Uber CEO 深度访谈:AI 与自动驾驶,会再造一个＂万亿美元＂的物理世界市场

文丨阿德

导语：《Invest Like the Best》是投资人 Patrick O'Shaughnessy 主持的知名访谈播客，常请顶尖创业者、投资人和企业家深聊他们如何思考与决策。本期嘉宾是 Uber CEO 达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）。

问：你当初为什么会接 Uber 这份工作？

达拉·科斯罗萨西：我在 Expedia 做了 13 年，当时其实很开心，也很喜欢手头的工作。那时候 Uber 天天上新闻，但基本都是混乱、麻烦、危机。后来猎头突然打电话问我，要不要考虑 Uber CEO，我第一反应是：绝对不可能，谁会去接这个烂摊子？

问：后来怎么又改主意了？

达拉：在太阳谷会议上，我和 Daniel Ek 喝酒聊天。他跟我说，是他向猎头推荐了我。我当时觉得他疯了。我说我现在挺开心的，他看着我说了一句很有意思的话：人生不是为了“开心”，而是为了“产生影响”。

这句话对我触动很大。Uber 是一家真正会影响世界运转方式的公司，它在麻烦里，但也确实在改变人们的生活。平台上有上千万司机和骑手，它已经是很多人日常生活的一部分。我想去一个自己能产生影响、公司本身也在产生影响的地方。第二天早上，我就给猎头打电话，说你再多跟我讲讲。

问：你刚到 Uber 时，真实感受是什么？

达拉：完全是混乱。那时候公司已经有一段时间没有稳定的领导核心，几个高管像委员会一样临时管着公司。外部舆论很差，内部问题也很多，业务本身又高度动态、竞争激烈。董事会在争控制权，管理团队不稳定，外部关系紧张，整个公司缺乏秩序。

但后来靠时间、靠团队、靠一件一件地解决问题，我们还是把混乱慢慢变成了可管理的局面。

问：如果让你给商学院上课，讲“一个领导者如何把混乱局面理顺”，你的方法是什么？

达拉：最重要的不是某个万能方法，而是把一个看上去不可攻克的问题拆开。复杂局面往往会让人失去行动力，但如果你能把它分解成几个维度、几个具体问题，每个问题都开始推进，局面就会变化。

我刚到 Uber 时，至少有几个彼此独立但都必须解决的问题。

问：比如哪些？

达拉：第一是董事会。那时董事会在争的是“谁控制公司”，而不是“公司未来是什么”。我们后来引入了新的董事长 Ron Sugar，把董事会重新拉回到公司命运本身。

第二是信任。Uber 当时失去了监管者、公众、利益相关方的信任。我们先做的是“倾听之旅”——先去听，搞清楚问题到底是什么，然后再行动，同时对内对外都更坦诚地沟通。

第三是团队。Uber 里一直有很多非常优秀的人，但也有一些人留在旧时代的思维里，这部分人得离开。与此同时，我们保留并提拔了一批核心人才，也引入了像 Tony West 这样的新管理者。

所以所谓“整顿混乱”，不是一招制胜，而是把每类问题各自立项、各自推进。你没法控制哪件事先解决，但只要持续推进，局面就会一点点好起来。

问：你怎么管理自己的压力？为什么看起来很少被混乱压垮？

达拉：我可能天生就不太容易被压垮。我太太总说我像个机器人。我们一家从伊朗来到美国时，真的是失去了一切。我那时 9 岁。

我亲眼看着父亲原本是一个很有能量、很有成就感的人，来到美国后失去了那种光芒。他努力重新开始，试了很多事，但没能真正再站起来。这个经历对我影响很深。

问：具体影响是什么？

达拉：一方面，它让我和我的兄弟们都有一种很强的“要重新赢回来”的冲劲。很多移民身上都有这种不服输的劲头，我身上尤其重。

但另一方面，我也不想让工作或命运把我整个人打碎。我想把两件事分开：我要赢，我会全力以赴；但无论外面的世界怎么乱，我知道我是谁，我不能让那些东西摧毁我的内在状态。

过度焦虑没什么帮助。它只会让事情更糟。我更习惯用工程师的方式去处理问题：把问题列出来，一个个试，一个个解。不是所有事情都线性改善，但焦虑本身没有产出。

问：你说自己一直有“肩上的芯片”——那种想证明自己的驱动力。它现在还在吗？

达拉：一直都在，而且从来没真正满足过。我从小就想在学校里表现好，想在运动里表现好。对我来说，重要的是“全情投入”。

工作时就认真工作；和孩子在一起时，我不会一直盯着手机、分心处理消息。我相信，只要你做一件事，就全身心地做，少一点干扰，你会活得更有效，也更快乐。

问：那你怎么教育自己的孩子？毕竟他们不会经历你那种失去一切的成长环境。

达拉：这确实很难，我们也是边做边学。但我觉得，父母给孩子太多、替他们做太多，长期看其实是在害他们。

你当然要让孩子知道自己被爱、被重视，但真正塑造人的，是挑战，是自己跨过去的过程。如果父母把所有障碍都替孩子扫平，短期看像是在帮忙，长期看是在削弱他们。

快乐的人生不一定是轻松的人生。我们家的做法是：孩子回家，作业要自己负责；很多事情他们要自己处理。家庭是支持，但不是替代世界。因为真正的世界，会不断给人出难题。

问：如果把时间拉回到今天，你觉得现在是不是经营 Uber 最有意思的时刻？

达拉：每一年在 Uber 都很难，但现在的挑战和机会确实非常特别，就是 AI 的崛起。

很多公司只存在于数字世界，而 Uber 不一样。用户跟我们的交互首先发生在数字界面里，但服务的履约发生在现实世界。现实世界里充满了不确定性：堵车、司机取消、送餐晚点，我们一直都在一个“概率世界”里运营，所以很早就在用 AI 和机器学习来处理这些不确定性。

问：现在这一波 AI，和过去有什么根本不同？

达拉：一方面，是数字世界里的大模型，它们更懂用户，能更准确地预测你想要什么，提高转化、提高效率，也能把工程师变成“超级工程师”。

另一方面，是“物理 AI”的崛起：自动驾驶、无人机等等。它们会真正改变我们在现实世界里怎样和消费者发生连接。我从没见过变化速度这么快的时候，这非常令人兴奋。

问：在 Uber 内部，你怎么推动团队应对这种变化？

达拉：我不是那种特别自上而下、什么都下命令的 CEO。我们文化更偏自下而上，我希望整个公司都在发明、都在尝试，而不是所有事都靠我这个单点。

AI 在 Uber 的采用其实已经到处都是了：工程、法务、市场，全都在用。工程师用它做项目规划、调试、平台迁移；别的团队也在广泛采用。

我真正会去推动的是：别只把 AI 当成一个把原流程提速 20%、30% 的外挂，而要从第一性原理出发，重新构建系统和流程。这个更难，但价值也更大。

问：你在公司里看到最惊人的 AI 使用案例是什么？

达拉：最让我惊讶的，不是某一个展示，而是它出现在很多你原本想不到的角落。比如印度的一些开发者，代码提交量突然变成过去的 10 倍，他们到处在用自治代理。

这种爆发并不是沿着原有组织层级发生的，不是你以为最强的团队一定跑得最快。所以管理层的任务，是去发现这些变化、放大这些变化，甚至让那些“叛逆的人”赢。我们希望公司里的“叛逆者”能冒出来。

问：但 AI 也很贵，你怎么平衡“尽量多用”与“控制成本”？

达拉：这是我们现在正在面对的问题。我们一季度就把全年 AI 预算烧得差不多了。

所以我们一边推动采用，一边也得约束成本。工程师效率更高了、产出更强了，那人员扩张节奏就可以更谨慎一些。Uber 现在自由现金流确实很强，但我们不是高利润率生意，我们必须极其在意效率，因为效率最后会影响乘客价格，也影响司机收入。

我的做法是：探索阶段尽量放开，用最强的模型多试；一旦某种交互或能力被验证，就考虑换成更便宜、更高效的模型，甚至开源模型，把成本降下来。探索可以激进，规模化必须讲效率。

问：如果说 Uber 想在自动驾驶时代继续当入口，最关键的条件是什么？

达拉：供给。Uber 本质上是个供给型公司。

我从 Expedia 来时，最大的认知变化就是：在线旅游更偏需求优先，先把用户拉到网站，再围绕需求补库存；但 Uber 是反过来的。你先把司机、商家、餐厅、杂货、运力组织起来，需求就会跟着来。

今天我们很大的增长机会，不只是大城市，而是郊区、中小城市、更多稀疏市场。我们进入这些地方，第一件事不是砸营销买用户，而是先去招司机、招商家、招骑手，把供给端铺出来，然后需求才会真正形成。

问：放到自动驾驶上，这个逻辑是什么样？

达拉：自动驾驶现在还很早，但进展非常快。我们已经有 30 多个合作伙伴，从 Waymo、Nuro、Lucid、英伟达，到 Waabi、Wayve、WeRide、Pony.ai。

这个行业不会只有一个赢家，就像基础模型领域不会只有一个赢家一样。我们想做的，是成为这些“数字司机”公司走向市场的整套解决方案。也就是说，他们专注造司机，我们帮他们把系统接到路面上。

问：具体怎么帮？

达拉：我们在做很多“脏活累活”：找场站、找充电、看哪些城市监管环境成熟、跟车队伙伴合作、安排融资、做自动驾驶保险、建设配套基础设施。

我们刚宣布了一条 10 亿美元的融资额度，用于电动车和自动驾驶车队。我们还在街头不断收集数据，未来可以反馈给模型。

等这些车真正进入市场时，我们已经有现成需求在等它们。而且从数据看，接入我们网络的自动驾驶车辆，忙碌度比不接入平台的车高出 30% 以上。对这种昂贵资产来说，单车每天多 30% 的订单和收入，投资回报率完全不一样。

问：到目前为止，自动驾驶产品本身最让你意外的是什么？

达拉：最有意思的是，人类对“魔法”适应得太快了。

当年我第一次用 Uber，在纽约按一下按钮，五分钟车就来了，我觉得简直是魔法。结果第二天就变成：“怎么还没来？”

自动驾驶也是这样。你第一次坐，觉得太神奇了，车很安静、很私密，你放自己的音乐，前两分钟你还在惊叹；到了第三分钟，你已经开始干自己的事了。

所以今天看起来很神奇的东西，十年后会显得无比正常。最终用户要的还是一样：安全、高效、便宜地从 A 点到 B 点。

问：那你怎么看和 Waymo 这类公司既合作又竞争的关系？

达拉：这对我来说很熟悉，我以前做旅游就是这种结构。

在线旅游平台会和万豪、达美这些公司竞争用户，但与此同时，这些公司也需要平台带来的增量客流，因为他们要提高自己资产的利用率。酒店 70% 满房和 90% 满房，回报差别是天壤之别。

Uber Eats 也是一样。我们和麦当劳、星巴克、Chipotle 合作，它们某种程度上也在和我们竞争，但它们同样需要平台增量。自动驾驶也会这样。Waymo 当然想建立自己的品牌和直达用户渠道，但我们也能帮它提高利用率。

所以未来不会是“只竞争”或者“只合作”，而会是多种商业模式并存。

问：如果五年后 Uber 在自动驾驶上搞砸了，最可能是因为什么？

达拉：首先我觉得，这不只是 Uber 的问题，而是整个行业的问题：社会是不是准备好了。

AI 在企业圈里很受欢迎，但普通人并不天然喜欢。对很多人来说，AI 可能意味着电费更高、工作被替代。自动驾驶也会遇到类似问题。

它也许确实比人类司机更安全，但它怎么和应急服务互动？怎么确保不是只有富人能享受？怎么和司机群体沟通、处理他们的担忧？这些都要和监管者、城市居民、司机群体持续对话。

如果你推进速度超过社会能接受的速度，就会遭遇反弹。

问：如果只说你自己能控制的那部分风险呢？

达拉：还是供给。能不能拿到足够多的自动驾驶供给，这决定了我们能不能成为最大的自动驾驶运力聚合平台。

所以我们几乎和所有主要自动驾驶玩家都在合作——出行、配送、货运都包括。我们不仅投入时间，也投入资本，就是为了确保自己能拿到足够多的供给。

问：如果 Uber 真成了自动驾驶时代最强的需求聚合方，这到底会打开一个多大的市场？

达拉：我们认为，那会是另一个万亿美元级市场。

随着自动驾驶软件成本下降、硬件一代代降价，运输成本会被进一步拉低。一旦价格下降，需求就会上升，这在 Uber 历史上已经被反复证明过。

早年大家估算 Uber 市场规模时，都是拿出租车市场来算，但今天 Uber 已经比传统出租车市场大出很多倍。自动驾驶也会重演这个过程：成本更低、可靠性更高、安全性更高，于是整体市场被拉大，而不是只替代原有市场。

问：除了打车之外，配送会怎么变？

达拉：配送也一样。假如未来食物靠无人机送达，不是 25 到 30 分钟，而是 10 到 15 分钟，而且更便宜、更快、更稳定，那会改变整个社会的运作方式。

人会很快对这种体验形成习惯，一旦习惯形成，市场就不是原来的市场了。

问：无人机为什么到现在还没大规模进入生活？

达拉：核心问题还是电池能量密度。电池要能把自己抬起来，还要把货抬起来，还得满足航程和补能需求。

但方向是清楚的。给人坐的飞行器已经在做了，给食品和杂货配送的无人机，我认为未来 2 到 5 年会开始看到真正的规模化。

刚开始它会比人工配送更贵，但随着载重、天气适应能力、投递精度这些能力持续提升，5 到 10 年后，它会越来越常见。两年后它还不会成为生活主流，五到十年后就会不同。

问：不同地区推进速度有差别吗？

达拉：很大。中东推进得非常快，像阿布扎比、迪拜、沙特，监管者很有创业者心态，愿意拥抱新技术。

美国当然也在推进，加州、德州都在跑；但像纽约、波士顿这种城市，监管讨论会更慢。欧洲起步晚一些，但现在也在追赶，因为它们意识到不能被甩开。我们预计在伦敦等地也会逐步开启试点。

问：Uber 做外卖、会员、酒店，这些延展业务背后的统一逻辑是什么？

达拉：先把最基本的事情做好：供给、选择、可靠性。

在外卖业务上，你得把足够多的商家接进来，而且每次都尽量不出错、尽量准时送达。

但 Uber 有一个很大的结构性优势，是跨平台。我们先有出行业务，再把出行用户往配送场景里转。现在用户打开 Uber 主 App，就会看到 Eats；大约 13% 的 Eats 订单，其实是从出行业务导过来的。

再加上 Uber One 会员，我们现在有 5000 万会员，同比增长 50%。对我来说，Uber One 有点像 Netflix：同样一份会员费，你在我们这能拿到比别人更多的“内容”——出行折扣、涨价保护、免配送费、杂货优惠、酒店返现。

如果会员体系足够丰富、跨场景协同足够强，它既能帮我们拿下更高的市场份额，也能帮我们拿到更好的利润率。

问：你说 Uber 的本质是争夺供给。做到“极致聚合供给”，到底难在哪？

达拉：老实说，我觉得我们现在只是做得还行，远没到最好。

最需要提升的一点，是让更多员工真正站到供给侧的鞋子里去。我们每个人都很会用 Uber 打车、点外卖，但不等于我们真正理解司机、骑手、商家的体验。

疫情后我自己买过电助力车，在旧金山送过一阵外卖；我也开过车。因为对消费者来说，你按个按钮，一切都很简单；但对司机和骑手来说，整套流程要处理的信息非常多：去哪家店取、怎么确认订单、50% 的订单是拼单、路况怎么走、怎么不出错。

一个普通用户可能一个月才碰到一次严重故障，但一个每天开着 App 六到十个小时的司机，可能每周都要遇到。

所以你要做好供给聚合，不只是做一个用户好评的产品，而是真正把产品质量、流程设计、异常处理，都放到供给侧的高频使用场景里去看。

我们公司有个价值观叫“带着心去构建”。我是工程师出身，很看数字，但服务里有很强的人性部分，这点不能丢。

问：酒店又是怎么想到做的？

达拉：很自然。我们看到，爱旅行的人本来就很常用 Uber。去年，用户在自己常住城市以外完成了 15 亿次行程；大约 15% 的行程和机场有关。也就是说，旅行本来就是 Uber 的高频使用场景。

我们先在英国、西班牙上线火车票，发现一个老规律再次成立：用户在平台上使用的服务越多，回来得越频繁。更多“内容”，意味着更强留存。

所以接下来做酒店就很顺理成章。我们也找了很多旅游公司，最后和 Expedia 合作，把大部分酒店业务的经济利益回馈给 Uber One 会员。

做酒店不是为了做一个孤立的预订入口，而是要把用户的人生更深地接入 Uber 的服务链条里。

问：你心里的酒店业务终局是什么样？

达拉：不只是订房便宜一点，而是把“在地体验”也串起来。

比如你订了旧金山的酒店，如果你愿意授权，我们可以读到你的航班信息，提前帮你预约去机场的车、落地后的接机车，因为我们已经知道你住哪儿。

理想状态下，当你快到酒店时，我们要么通知前台你要到了，要么甚至可以让你直接跳过前台，用 Uber App 当房卡开门。

我想把 Uber 那种“按一下就顺畅发生”的魔法，带进完整的旅行体验里。现在我们只是从预订开始，但目标不止于预订。

问：这背后最大的疑问是什么？

达拉：最大的疑问是：Uber 这个品牌，能不能从“即时满足”扩展到“提前规划”。

过去 Uber 最强的品牌认知是“按一下，车就来；按一下，外卖就来”。后来我们做 Uber Reserve，先从预约用车开始，逐步证明用户愿意为更高确定性付费。现在 Reserve 的年化规模已经超过 50 亿美元。

这给了我们一个信号：用户愿意在某些场景里提前承诺、提前规划。那这个心智能不能进一步扩展到两三个月后的旅行、酒店？我觉得有机会，但这件事不是自动成立的。

问：随着业务越来越多，怎么让用户知道 Uber 不只是打车？

达拉：这是个很现实的问题。手机屏幕就那么大，App 首页位置非常有限。

我以前更偏产品思维，总觉得市场团队的工作就是把人带进 App，剩下该推荐什么产品，是产品团队的事。后来我发现这看法不完整。

比如 Reserve 场景里，我们会让司机顺路帮你买咖啡。重点不是那杯咖啡本身，而是让你意识到：原来 Uber 还能做这个。它不是硬推销，而是一个让人觉得“这也太贴心了”的时刻。

问：也就是说，营销不是喊口号，而是把服务讲成具体生活故事？

达拉：对。我们市场团队会讲 Uber Teens、Reserve、杂货配送这些非常具体、非常人的故事。

比如 Uber Teens，不只是“把孩子送回家”，而是背后那种家庭场景：孩子比赛打得好不好、回家路上是什么感受。

这些故事会让用户意识到，Uber 不只是“叫车”，而是在本地生活里帮你把时间腾出来。

问：再过七年，你觉得我使用 Uber 更像是在 App 里点来点去，还是直接对它说一句话？

达拉：我认为你会越来越多地“和 App 对话”。

当然 App 不会消失，因为有些信息用文字和图片展示更高效，比如看见车在哪儿、几分钟到，这些视觉信息很重要。

但用户的输入方式会越来越非结构化。以前 UI 是为“平均用户”设计的，所有人都沿着固定路径点下去；以后 AI 会让交互更个性化、更自然。

你落地一座城市时看到的 Uber，和你早上通勤时看到的 Uber，会越来越不一样。未来你对 Uber 说一句“我这个时间要一辆车，顺便带杯咖啡”，这类交互会非常自然。

问：你从 Barry Diller 身上学到最重要的东西是什么？

达拉：去源头拿真相。

我第一次真正接触 Barry，是我还在 Allen & Company 做分析师，给派拉蒙的杠杆收购搭模型。他不要和董事总经理、副总裁聊，他直接问：谁做的模型？我要和那个人聊。

因为如果他要融几十亿美元的债，他就想直接听最原始的信息，而不是被一层层加工过的版本。

这件事对我影响特别深。很多时候，被过滤之后的信息会失去锋利度，而真正带来决策优势的，恰恰是那些不那么“平均”、不那么顺滑的信息。

组织越大，领导层越容易只看到一层很薄的、被整理好的东西。所以我一直提醒自己，必须时不时刺穿这个过滤层，去拿一手事实。

问：这会怎么体现在你的管理方式上？

达拉：首先，是我自己尽量说真话。我会对团队非常坦诚：什么好，什么不好，哪些我知道，哪些我不知道。这样他们才更可能对我讲真话。

其次，我会故意制造一些“随机接触”。我不想每天只见直属下属，只按排得很满的日程表走。那种高效率的安排，常常也意味着信息被过度设计。

我会去找公司里的“麻烦制造者”。因为公司一大，就会天然鼓励大家和和气气、按流程来、别惹事。可企业像生物一样，如果不发生变异，就会死亡。

所以我会主动去找那些不太合群、但有独立看法的人。那些随机互动不一定高效，但往往信号最好。

问：除了 Barry，还有谁深刻影响了你？

达拉：Herbert Allen 很早就告诉我一句话：我押注的是人，不是公司。公司会有高低起伏，但优秀的人会一直优秀。

这句话后来越想越对。我人生里一些最好的选择，其实都是“押人”的选择。

另外我也很欣赏 Reed Hastings。他的思维极其有逻辑、极其结构化，但偶尔又会像个赌徒一样做大胆下注。

我很喜欢这种组合：平时高度理性，但又不会理性到失去冒险能力。真正强的领导者，不是永远沿着共识走，而是能在结构化判断里保留一点反常识的野性。

问：你作为 CEO，最警惕自己什么？

达拉：越成功的人，越容易越说越多、越听越少。我见过很多高管不喜欢被反驳，好像“我有权威，所以我就对”。但有权威不代表你是对的。

我最喜欢的一种时刻，反而是自己被证明错了、自己学到了新东西。那通常不舒服，甚至有点疼，但真正有意思的世界，不就是你没法永远正确的世界吗？

如果我不犯错、不被挑战，那这份工作就没那么有意思了。

问：Uber 现在自由现金流已经很强了。你怎么在回购和继续激进投资之间做取舍？

达拉：我大概在苹果和亚马逊之间，但更偏中间。

资本配置更多是艺术，不是纯科学。对我来说，第一优先级永远是有机增长和业务投资。

我刚加入 Uber 时，Uber Eats 的总交易额还不到 10 亿美元；现在已经超过 1000 亿美元。这背后就是持续的业务投入。

本质上，你得先把基本盘经营对：用户指标健康，收入增长快于成本增长，长期复利就会发生。

问：那现在“多出来的钱”怎么花？

达拉：继续建今天的服务，继续投算法，继续招工程师；同时，重点投入自动驾驶这个新现实。

这包括投资合作伙伴，也包括对未来成千上万辆自动驾驶车做资本承诺——当然很多承诺会被金融化处理，我们不会全靠自己资产负债表去扛。

幸运的是，Uber 现在现金流足够强，做完这些以后还有空间做回购。但我的排序很明确：增长优先，创新优先，回购排在后面。

如果公司建得对，两件事都能做；但如果非要先后，我会先投未来。

资料来源：本文据 Uber CEO 达拉·科斯罗萨西近期公开访谈对话整理。

本文由 AGI 2050 编辑部综合多方公开资讯整理编撰，事实信息均以原始信源为准。文中观点仅作行业交流与知识参考，AI 行业发展存在诸多不确定性，相关数据、技术解读与行业研判仅供参阅。

—— 全文完 ——