估值150亿美元的自动驾驶公司,创始人说成功公式就这3步

Qasar Younis 最近挺火。他创办的 Applied Intuition 估值 150 亿美元，18 家全球前 20 大汽车制造商都是他的客户，包括通用汽车。

但这个故事真正有意思的，不是这些数字，而是他怎么走到这里的。

从麦当劳到 YC

Younis 在底特律郊区的工人家庭长大，汽车业是那片区域的一切。他 14 岁就在麦当劳打工，整个大学期间都在打工——同时在通用汽车工厂的流水线上做兼职。

他父亲是一名汽车工人，后来自己开了家小生意，一直做到今天。Younis 说：“我看到他通过这种方式找回了自己的尊严，真正掌控了自己的命运。”

这句话成了他的主线。他开始有意识地积累各种经验，就为了有一天能提高创业成功的概率：工程、商学院、在控股公司学金融、两次创业。第一次是一个众筹应用，没做起来；第二次是一个 B2C 消息平台，卖给了 Google。

在 Google 他负责 Google Maps 的产品，后来又去 Y Combinator 做了几年 COO。

他说：“我从根本上认为自己是个创始人，是个工程师，而不是投资人或员工。所以我一直在积累跨职能的经验，技术方面和非技术方面都要懂。”

创业的 3 步公式

2017 年，Younis 觉得自己准备好了。他找到 Peter Ludwig——两人在 Google 共事过，而且他们的父母住在密歇根州同一个街区，相隔只有四分之一英里。

他们决定一起创业。但 Younis 有个明确的顺序：

第一步：找对联合创始人

“我真心认为必须先找联合创始人，”Younis 说，“如果你先有了想法再找联合创始人，那他们本质上就是个高级员工。他们没有参与想法的诞生，所以想法可能和他们的技能并不匹配。”

而且，找合伙人不能速成。“你不能把找联合创始人的过程压缩到一两个月。你需要看到这个人在很多年里是怎么成长的。”

他和 Ludwig 从 Google 时期就认识，彼此见过对方的起伏。他说：“如果你问 Applied Intuition 的人，他们会说我和 Peter 是完美平衡的。如果只有我一个人或者只有他一个人在管公司，都不行。”

“当你和一个人一起创业，就像是在爬山时把自己和他绑在一起。如果他掉下去，你也掉下去。”

第二步：选对正在爆发增长的市场

有了合伙人，下一步是选市场。

Younis 有两个标准：第一，这个市场必须是你们两个人都熟悉的；第二，它必须处于爆发的前夜。

“找到好的联合创始人之后，市场时机就是一切。这是创业的开始、中间和结尾。所以你和联合创始人要看看，你们经验重叠的那个市场在哪里。”

2017 年的时候，热门市场是加密货币、AR/VR、自动驾驶。Younis 和 Ludwig 确实在前两个领域做了些 demo，然后突然意识到：“我们在干什么？我们对语音一窍不通。我们真正懂的是软件，而自动驾驶是个正在增长的市场，那就去学这个。”

他们判断，如果能在市场爆发前活下来，等自动驾驶技术成熟的时候，他们既有动能，又已经站在了正确的位置上。

第三步：找到那个具体问题

在自动驾驶市场探索了一段时间后，他们注意到了一个明显的空白：开发自动驾驶系统的软件工具极其匮乏。

于是他们决定做工程工具，卖给汽车制造商。

但他们没有押注某一个具体的自动驾驶方向——是卡车？是校园接驳车？是特斯拉还是 Waymo？他们不知道。于是他们决定做一个横向产品，服务整个生态。

Younis 说，向投资人销售原来的 robotaxi 想法时，大家态度一般。但提到 Applied Intuition 时，投资人的兴趣很强烈。他把这当作一个积极信号。

“如果你问图尔萨郊区一家工具模具店的会计，Applied Intuition 是不是好主意，这个反馈不重要。但如果你问投资人，他们说不好，那你应该认真考虑。很多创始人做不到这一点。”

从客厅到通用汽车

公司最早是在 Mountain View 的一栋房子里开始的。所有工程师都在客厅工作，直到人太多挤不下。有个邻居问他：“你们是在那里开公司吗？”Younis 说：“啊，就是几个朋友在家工作。”第二天门上就贴了通知。

他们做了一个策略选择：先做多个产品。

第一年是规划模拟器，然后是感知模拟器，然后是数据记录器。Younis 解释：“第一个产品覆盖的空间太大了，客户其实愿意为更丰富的产品付费。第一个产品的一部分质量其实够单独做成第二个产品，于是我们可以单独收费。”

他说，从一开始他们就决定要做多产品公司。“作为创始人，你必须决定是做单产品公司还是多产品公司。我们早期就决定了要做多产品公司。”

做多个产品很难，需要反复找到产品-市场契合。但 Younis 认为这锻炼了他们的能力：“我们建立了基于反馈来打造产品的肌肉。”

GTM 策略：先从小客户开始

Younis 的 GTM 策略是经过计算的：先在硅谷打开局面，再进入全球汽车制造商，最终扩展到其他行业。

他知道博世、通用汽车这些大鱼有钱——博世每年在汽车领域就有超过 650 亿美元收入。而且一个大客户内部可能有多个子品牌，像 Stellantis 旗下就有几十个不同团队在做自动驾驶。

但他也知道，公司刚起步时，这些大厂不会买他们的账。

“这些大公司不愿意从小公司买东西。他们做的是五到七年的自动驾驶项目，所以直接找他们没意义。”

于是他们的早期客户是那些规模和自己差不多的硅谷自动驾驶创业公司。这是他们的“楔子”——用这些小客户作为跳板，获得向传统 OEM 销售的资格。

第一个大客户是 Voyage，后来被 Cruise 收购。Younis 说，这些早期客户不仅给了他们收入，还给了他们打造下一代产品所需的反馈。

2018 年，Applied Intuition 参加了通用汽车的正式招标，和 28 家公司竞争。他们赢了。

“那时候我们还是小公司。我们只是产品最好。”

他的 3 个核心价值观

公司发展成千人规模、估值 150 亿美元的过程中，Younis 说自己有 3 个个人价值观在持续发挥作用。

成本控制

从早期开始，Younis 就严格控制 P&L。他说现在有些创业公司薪资高得离谱，“你看 Levels.fyi，去创业公司往往比去 Google 或 Facebook 拿得还多，而那些公司每月产生数十亿现金流。所以你会奇怪，为什么这些公司融资后永远不赚钱——因为他们薪酬策略有问题。”

Applied Intuition 的做法是老派的：降低现金薪资，提高股权包，随着公司价值增长，两者都上涨。

“绝大多数员工现在的薪酬都处于 99 分位，但不是因为他们的第一份 offer，而是因为股价涨了。这才是对的方式——你在股价便宜时拿股票，为公司成功做贡献，然后随着时间变富。”

不需要大幅领先

Younis 不同意“不用管竞争”的说法。“也许 2010 年你不需要担心竞争，那时创业还很新奇。但现在我们处于风险投资的工业时代，创业公司更多，资金更多，竞争更激烈。”

他说，你不需要赢很多，只要赢一点，然后保持住。

他举了个例子：公司内部讨论买哪个 AI 编程工具，几百个工程师做了评估，最后选了 Cursor。他问：“它是真的最好，还是只是好一点点？”基础设施负责人说：“只是好一点点，但好到足够我们选它。”

“那一点点会累积——Cursor 就是这样变成巨头的。”

“在硅谷，如果你能领先一点点，并且保持住，你就能成为第一。”

勤奋工作会累积

Younis 从小就有勤奋工作的执念。“从我记事起，我每周工作七天。无论是做多份工作，还是一份工作做到底。”

回头看，这些额外的工作时间累积成了巨大的优势。

“别说每周工作七天。每周多工作 10 小时，那累积起来就是可观的数字。按年算，那就是多出来 3 个月。”