自动驾驶的第三种关系

千里跑出自动驾驶的第三极

如果要选出2026年中国辅助驾驶市场最值得关注的一匹黑马，千里科技很难被绕开。

截至今年3月底，千里智驾方案已经覆盖17款车型，累计搭载量达到46万辆，辅助驾驶激活率达到92%。

更激进的是接下来的目标：2026年底，装车量突破100万辆；2028年，挑战800万辆。

短短一年多时间，一家由传统制造企业转型而来的公司，已经成为辅助驾驶市场最具进攻性的玩家之一。

千里的动作也不只停留在装车量上。

今年4月，千里科技发布新的“AI+车”战略，联合产业链公司成立“千里联盟”，并宣布助力合作伙伴推出全新汽车品牌Pallade，中文名为“游心”。与此同时，围绕吉利系车型的智驾团队仍在持续整合，千里浩瀚正在承担更多定制开发和量产交付工作。

从技术路线、组织架构到商业合作，千里正在不断加码。

但这匹黑马并不能高枕无忧。

摆在它面前的最大鸿沟，不是能否继续扩大装车量，而是能否真正突破吉利系，拿到更多外部订单。

46万之外，千里需要找到新的支点

表面来看，千里已经跑得足够快。

46万辆的累计装车量，对于一家刚刚完成业务转型的智驾公司而言，并不是一个小数字。按照千里的规划，到今年底，搭载量还要增长至100万—130万辆。

但拆开这些数字，会发现问题同样明显。

目前，千里已经公开的量产装车，仍然主要集中在吉利体系内。极氪、领克、银河等品牌，为千里提供了车型、订单和数据，也构成了它早期迅速放量的基本盘。

吉利是千里的最大优势，也可能成为它最难撕掉的标签。

对于一家汽车集团内部的智驾团队而言，服务好集团车型已经足够；但对于一家希望成为行业级供应商的公司而言，只做股东和关联方的生意远远不够。

车企最看重的，不只是方案能力，还有供应商的独立性。

智能驾驶涉及算法、数据、车型规划和长期OTA节奏。任何一家主机厂在选择供应商时，都会考虑一个现实问题：如果供应商与竞争对手绑定太深，自己的数据和产品节奏是否足够安全？

千里要证明的，是它不仅可以服务吉利，也可以服务吉利之外的汽车集团。

北汽合作，是千里的关键一战

千里的突围已经开始。

今年4月，千里科技宣布助力合作伙伴推出“游心”品牌，并展示了两款定位于20万—40万元市场的新车。千里科技联席董事长赵明在接受采访时特意强调，游心并不是千里自己的汽车品牌，千里只是帮助合作伙伴做智驾，“还是会守住自己该有的边界”。

随后，多家媒体披露，游心背后的合作方是北汽。千里与北汽正在推进合资合作，双方已经签署框架备忘录，但具体细则尚未落地。有报道称，双方规划了5款合作车型。

这件事的意义，不只在于千里多了一个客户。

更重要的是，北汽可能成为千里走出吉利体系的第一场真正考试。

过去，千里可以依靠吉利的车型资源快速放量。但到了北汽，双方需要重新磨合组织、数据、产品节奏和品牌边界。千里必须证明，自己能够复用底层能力，又不会把一套吉利方案简单复制给其他车企。

市场上也出现了千里与奥迪、奇瑞、长安等车企接触的消息。但这些仍然只能被视为潜在机会，而不是已经落袋的订单。尤其是长安已经公开回应，暂无采用千里方案的计划。

千里能否跨过吉利系这道鸿沟，仍然需要用真正的量产车型说话。

中国辅助驾驶市场，正在形成两种极端

要理解千里的打法，必须先看清中国辅助驾驶市场的两种主流模式。

第一种，是多数传统供应商采取的方式：尽量与主机厂保持距离。

这是一种相对标准的Tier1模式。供应商向更多车企提供方案，强调开放、独立和中立。主机厂完成整车立项和大部分产品开发后，再由供应商增加高速NOA、城区NOA、自动泊车等功能。

好处是边界清晰。

车企掌握产品主导权，供应商可以服务更多客户，不容易被贴上某一家主机厂的标签。

但问题也很明显。

供应商往往只能提供功能增量，很难真正进入整车开发的核心环节。智驾系统更像是在汽车基本成型后加装的一套能力，而不是从立项阶段就融入整车架构的神经系统。

第二种，是华为式生态。

华为已经走得更深，也更靠近台前。

截至今年4月，华为乾崑已经与超过25个车型品牌、超过50款车型展开合作，整车搭载量突破170万辆。除了向车企提供乾崑智驾方案，华为还通过鸿蒙智行与赛力斯、奇瑞、北汽、江淮、上汽等车企建立更加深入的合作。

在鸿蒙智行模式下，华为的角色不只是技术供应商。

从产品定义、整车设计、技术方案，到品牌营销、渠道零售和用户服务，华为都在深度参与。消费者购买问界、智界、享界、尊界和尚界时，能够明确感受到华为的品牌影响力。

这种模式已经验证了极强的市场号召力。

但它并不适合所有车企。

因为合作越深入，车企就越需要重新思考一个问题：品牌故事由谁来讲？产品定义由谁来掌握？消费者最终记住的是主机厂，还是技术供应商？

千里试图跑出第三种模式

千里的特殊之处在于，它试图站在两种模式之间。

它不满足于传统Tier1的项目制交付，希望更早进入主机厂的产品开发流程；但它也不希望像鸿蒙智行一样走到聚光灯中央，取代车企成为最显眼的品牌符号。

千里与吉利的合作，是这种模式的样板。

千里智驾与极氪合资成立千里浩瀚，面向吉利旗下车型进行定制化开发和量产交付。千里提供算法、工程和平台能力，吉利则保留对品牌、产品和研发节奏的主导权。

对于消费者而言，“千里浩瀚”仍然是一套与极氪、领克和银河高度绑定的智驾方案。大多数消费者不会把它理解为一套简单采购的第三方系统。

对于车企而言，这种模式具有现实吸引力：

既可以使用专业供应商的技术和团队，又可以保留自己的品牌叙事；既能够避免重复投入，又不会在消费者心中丢掉“自研能力”的认知。

简单来说，就是供应商提供“里子”，主机厂保留“面子”。

只服务3—4家客户，千里的逻辑是什么？

与多数供应商不同，千里并不追求无限扩张客户名单。

印奇曾在采访中表示，千里采取的是“大客商业模式”，不会服务特别多客户。长期来看，深度结合3—4家汽车集团就足够了；同类型客户，最多服务1—2家。

这背后是一套不同的逻辑。

在项目制交付模式中，客户越多，覆盖面越广，订单机会自然越大。但当智能驾驶越来越依赖持续迭代和数据闭环，供应商如果同时服务太多客户，能力很容易偏向快速交付，而不是长期沉淀。

千里选择的是另一条路：

围绕少数大型汽车集团，深度参与产品开发，建立稳定的数据循环，把合作从一次性交付变成长期绑定。

这条路的好处是合作更深、粘性更强，也更容易形成规模效应。

但风险同样明显。

客户数量有限，意味着每一次合作都极其重要。一旦某一家核心客户战略调整，或者某一个合资项目推进不及预期，都会直接影响千里的装车目标。

服务少数大客户，也意味着千里必须非常谨慎地处理客户之间的竞争关系。它需要证明，自己既能深度参与，又能守住数据和技术边界。

千里类似华为，却又不同于华为。

华为的优势，是已经建立起强大的技术品牌、消费者认知和生态号召力。它拥有足够强的能力走到台前，甚至参与定义一款汽车应该如何被设计、传播和销售。

千里走的是另一条路。

它希望比传统供应商更深入，但比鸿蒙智行更克制；希望成为主机厂的长期共建者，但不取代主机厂成为舞台中央的主角。

这条路能否真正成立，关键不在吉利，而在北汽以及未来的外部客户。

如果千里能够把吉利样板复制出去，证明它既有行业级的底层能力，又有尊重客户边界的组织能力，那么中国辅助驾驶市场将出现一种新的合作形态。

如果它无法突破吉利系，46万辆、100万辆甚至更多装车量，也很难完全消除外界对其独立性的疑问。

自动驾驶的上半场，比拼的是谁能把功能做出来。

下半场，比拼的是谁能够在技术、数据、主机厂利益和消费者品牌认知之间找到平衡。

千里科技，正在重塑主机厂与供应商的第三种关系。