对谈文远知行CEO韩旭:自动驾驶的当下与终局

过去十年，自动驾驶行业经历了从资本狂热到大浪淘沙的完整周期。

2016—2020年，Robotaxi运营商Waymo融资30亿美元（1美元约合人民币6.83元），Cruise获软银愿景基金10亿美元，自动驾驶技术公司Argo AI获福特与大众联合投资36亿美元，自动驾驶是全球资本最追捧的赛道之一。但技术落地的复杂性，很快让行业迎来了极限的压力测试与深度洗牌，2020年Uber出售自动驾驶部门，2022年Argo AI解散，2022—2024年Cruise因安全事故被暂停运营，特斯拉多次推迟兑现年内实现无人驾驶的承诺。

Robotaxi究竟能不能跑通？自动驾驶的故事还能继续说下去吗？企业坚持到2025年并不容易，而就在2025年，市场和政策终于有了两个关键突破。

一是商业验证。此前十年，Robotaxi赛道无一家跑通盈利模式，2025年全球自动驾驶企业首次给出市场正向回答，验证商业落地能力，文远知行中东子公司在阿布扎比实现Robotaxi经营盈利。资本市场也重新开始活跃，Waymo于2026年2月完成160亿美元融资，估值升至1260亿美元。

二是制度破冰。从L2到L3的准入许可，业界已呼吁数年。2025年12月，工业和信息化部公布首批L3级车型生产准入许可。在更早的4月，《北京市自动驾驶汽车条例》正式施行，这是全国首个省级自动驾驶法规，首次明确将L3级事故责任主体从驾驶员转移至车企，监管框架从多年来的“试点探索”正式迈向“制度保障”阶段。这为更广阔的乘用车市场打开局面。

2025年年底的破冰背后，是近年自动驾驶也身处AI等新一代技术变革的“洋流”中。比如2023年特斯拉公布FSD V12架构调整，将感知、规划、控制全部整合进一个端到端神经网络，被行业称为“一次革命性的跃升”。很快，华为、小鹏、蔚来、元戎启行等中国企业在2023—2024年密集布局端到端路线。

但端到端架构理论又有新的“黑箱”特质，导致事故难以溯源。在此基础上，自动驾驶技术路线又进一步分化出世界模型（先构建环境数字化模型再决策）与VLA（视觉—语言—动作模型）两条路线，引发新一轮技术路线之争。

这些新技术变革，正是行业进入商业落地新阶段面临的新变数。

文远知行创始人兼CEO韩旭是少数同时身处上述所有变革中心的人。2009年他开始押注自动驾驶方向，彼时学界几乎没有同行者。他创立的文远知行在2024年登陆纳斯达克，成为全球Robotaxi第一股，2025年财报显示Robotaxi收入增长超两倍。当前，文远知行在全球四座城市实现L4级Robotaxi的商业落地，且搭载文远知行高阶辅助驾驶解决方案的量产车广汽埃安N60已开启预售。

有意思的是，在十年的创业征途中，韩旭曾否定L2与L4兼得的路线，但如今，文远知行成为同时实现L4级纯无人商业运营与“L2++”量产车型落地的企业。这背后发生了怎样的战略转折？对于未来终局，韩旭有哪些新判断？

2026年2月，韩旭与Ascendus Global创始合伙人刘伟进行了对话，作为文远知行的早期投资人，刘伟此前还主导过晶泰科技、图森未来等项目投资。在本次对话中，韩旭提出了几个引发行业关注的判断，并预测2033年将出现全面超越人类驾驶员的“SuperDrive”系统。

 Q Ascendus Global创始合伙人刘伟（右）

 A 文远知行创始人兼CEO韩旭（左）

自动驾驶的现状与终局

 Q 中国自动驾驶现在到底发展到什么程度了？关于自动驾驶分级，最大的认知偏差在哪里？

 A 首先要澄清一个概念，L2到L4是自动驾驶的级别，但并不是说L4一定比L2好，做得不好的L4还不如L2。

自动驾驶的级别从L0一直到L5级，以L3为界，L3以上，开车的主体是车；L3以下，开车的主体是人，算法只是辅助驾驶。L4以上是无人驾驶，坐在车里的可以是盲人、小孩、老人，车要自己处理所有情况，但L4是限定条件、限定区域的无人驾驶，L5则无任何限制条件，只要人能开的地方车都能开，我个人认为L5接近AGI的实现才有可能做到。

目前，中国的L2++做得非常不错，群雄逐鹿，文远知行在中国智驾大赛里史无前例地取得三连冠；L3还没有在城市真正铺开；L4以文远知行为代表，已经在广州、北京，以及阿联酋阿布扎比、迪拜提供纯无人Robotaxi商业运营服务。

 Q 外界普遍认为L2与L4不可兼得，文远知行为何能并线作战，背后的考量是什么？

 A 最早我也坚定认为二者不可兼得。当时有两个原因：一是激光雷达价格非常贵，一般乘用车装不起；二是那时候最高算力也就是70 TOPS。我引用了吴清源先生说棋圣聂卫平的一句话：“搏二兔，不得一兔。”

但后来条件发生了变化。英伟达Orin-X、Orin-Y达到了256 TOPS，二者加起来达到512 TOPS，和L4需要的2000～3000 TOPS已经没有不可逾越的差距了。同时，激光雷达成本从过去超过万元降到现在1000元人民币。所以我又打了一个比方，什么时候可以搏二兔——“双兔傍地走”，把两只兔子的腿系在一起，就可以同时抓。令我欣慰的是，全世界目前唯一一个L4做到多地纯无人运营，同时L2++真正实现量产的就只有文远知行。

 Q 对自动驾驶技术终局的判断是什么？时间窗口是怎样的？

 A 关于终局，2023年我说过，十年以后，大家不用开车了。2019年我曾预测2024年、2025年无人驾驶车应该会跑在大街上，完全预测对了。我今天依然保持非常乐观的判断，2033年会出现“SuperDrive”，也就是自动驾驶比人的驾驶技术更好，届时人开车将被视为危险行为。

我一直提一个观点，无人驾驶技术只要能做好，将比有人驾驶开得更好，因为人的心算再快也快不过计算机，这是人的生理结构决定的。人并不是为开车而生的，只是掌握了开车的技能，而我们为开车设计的机器人是为开车而生的，做好了会比人类开车更安全。

就像我们在运营中也会发现“盲区鬼探头”的情况。行人突然从盲区冲出，人类司机此时除了刹车，如果想做避让，其实是在搏一个概率——因为当你盯住左前方的人时，根本不知道后方是否有高速来车。如果向右避让，可能被后方来车侧撞；如果不避让，可能撞上行人。人的视角只有约160度，无人车有360度传感器随时随地都在看，能非常好地解决问题。

新一代技术下的路线选择

 Q 大模型、端到端、Physical AI等新一代技术范式相继涌现，VLA、世界模型、一段式端到端等路线竞相突围，文远知行怎么判断？

 A 文远知行对这些技术全部都在密切跟进并付诸使用了。到现在为止，中国仅有两三家公司做出来一段式端到端，其中文远知行做得最好，在各种比赛中展现优势，拿到三次第一。文远知行最新推出的世界模型WeRide GENESIS，能生成非常真实的各种场景数据，我们通过使用这些数据拿到了第一名，也验证了我们在融合物理AI算法方面的能力。

但我想说的是，这就像一个无限制的格斗比赛，不管你用泰拳、巴西柔术还是拳击，谁在UFC规则下把对手击倒，谁就是冠军，跟他的招式门派是没有关系的。今天有太多讨论，到底是VLA、一段式端到端更强还是世界模型更强，我觉得都没有意义。咏春拳厉害，是因为叶问在打，不是打咏春拳的都厉害。我们要究其本质，找到事情的因果性，而不被相关性所迷惑。

 Q 为什么做WeRide GENESIS，它在文远知行整体战略中处于什么位置？

 A 举个最简单的例子，如果一辆车迎面逆行向你撞来，怎么办？这种数据在现实中极难收集——人一看到逆行车，第一反应就是接管，所以这类数据几乎得不到。但有了WeRide GENESIS，我们可以模拟出非常逼真的逆行场景，用它来解决真实世界中的问题。

再比如下雪天有强光反应导致摄像头过曝，这种极端场景很难收集具体数据，但通过WeRide GENESIS，用自然语言描述就能快速生成对应的训练数据。

如果说数据像钻石一样珍贵的话，那么过去钻石矿被少数车企把持着，算法公司未必能得到，而且稀有钻很少。WeRide Genesis就像发明了人工合成钻，不仅可以大量地合成钻石，还可以合成稀有钻石，数据就不再有那么大的价值。

创始人模式与人才观

 Q 当前对“创始人模式”的讨论热度很高，如何评估创始人主导与职业经理人模式各自的边界？

 A 创始人模式当然好，但人的生命是有限的——好的公司可以存在七八十年，甚至一两百年，而人精力旺盛的高峰期最多30年，所以一个成功的公司最后总会需要接班人。

职业经理人被诟病，更多是责任心的问题——他的薪酬是按四五年设计的，只要将这四五年的指标做好，拿满薪资包就够了，不会去考虑企业10年、20年的事情。

我的想法是，如果选定了一个职业经理人，能不能给他一个10年甚至20年的薪酬包？让薪资不再是他的主要考量，让他更多地去思考如何发展一个很好的企业，为人类文明做贡献。过去说“仓廪实而知礼节”，保证足够的钱，让他看长远，我觉得是一个好的方式。

 Q 在选拔人才时，你最看重什么？

 A 白居易有句诗，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。看一个人需要时间，所以我们的原则是，头一两年好好培养，后面要注重结果导向；也要敢于提拔新人，人才要有团队精神，对企业有认同感和责任心。但人是复杂的，所以我们要不断地培养人才、选拔人才，让人才流动起来，一个好的人才选拔培养机制非常重要。

我没有特别看重某一种特质，人和人也有不同。就像一支足球队，既需要速度快、有灵气的前锋，也需要身体强壮、有智慧的中场大师，还需要中锋抢点、清道夫扫荡。《论语》里有一句话，“君子不器”，我觉得人才不能被拘泥在某一种模式里，只要能不断成长，把工作做好，持续为企业带来贡献，都是人才。

 Q 2015—2017年，当我们去跟别人聊自动驾驶，得到的反馈几乎100%是负面的——有人说这辈子看不到，有人说50年内不可能。您作为创始人，在创业十年内最难以忍受的瞬间是什么？

 A 不被信任。尤其是非常看重的下属对方向产生了迷茫。不管你怎么跟他说方向是正确的，他说对不起，我要离开了，我觉得这个方向没有希望。

我非常理解那种心情，只是“机会主义式的离开”造成的伤害最大。但后来想通了，这也是必须经历的，就像大浪淘沙，没有浪把沙子淘走，哪来的金子留下来。曾鸣教授曾经送给我一句话：“所有的成功都是阶段性的，所有的困难都是暂时的，没有过不去的坎。”（本文视频专访发布于《创始人连线》）