最近，好几个大佬公开呼吁：跳过L3，直奔L4。
这话一出，聚光灯底下的车企高管们在鼓掌，角落里却有一群人在默默抹眼泪。
哦，是做L3的产品经理们——他们高兴的。
不是因为终于不用做L3了，而是终于有人替他们说出了那句憋了好几年的话：
L3，是产品经理最难定义的产品。
01 一条永远画不清的线
先说清楚L3是什么。
简单到一句话就能说清楚：车可以自己开，但人必须随时准备接管。
但就是这句话，成了产品经理的噩梦。
你说，如果你做一款App，告诉用户：
"大部分时候它会自动帮你填表，但有时候你得自己填——具体什么时候，我也不确定，反正你盯着屏幕就行。"
这个产品你敢上线吗？
L3就是这个App。
它要求产品经理去设计一个"人在回路中但又不在回路中"的体验——
车在开，但人心不能放。
这比L2难，因为L2明确告诉你"你在开，我辅助你"；
也比L4难，因为L4明确告诉你"我在开，你不用管"。
L3夹在中间：你在开吗？不是。你不在开吗？又不能。
这条线到底画在哪？
每一个问题，都在产品经理的"边界设计"能力上捅刀子。
有没有发现，这篇文章写到这儿，我已经用了很多个问号了？
不是修辞。
是L3这个产品，放眼望去，全是问号。
02、需求蛋的三层，每一层都在打架
产品经理在分析时，有个底层的需求蛋模型：
咱们剥一下L3。
表层需求（用户说的）：
"我要自动驾驶。"
这条最清晰，用户张嘴就能说出来。
深层需求（用户真正想要的）：
"我想在通勤路上刷手机、回消息、眯一会儿。"
用户不会直说，但这是他们买L3的真正动力。不是为了"体验智能"，是为了把开车的时间拿回来。
人性需求（最底层）：
"出了事别找我。"
你发现没有？
L3的深层需求和人性需求，是矛盾的。
用户想刷手机，但L3要求用户盯着路随时接管。
一个合格的产品经理看到这，应该浑身发冷：
我设计的东西，用户的自然使用倾向跟我的安全要求是反向的。
小鹏说L3是"L2.9"，为什么？
他不是吐槽技术，他是在说：人机共驾状态对驾驶员的精神消耗更大。
你让一个人既不能开车又不准走神，那种半吊子的紧张感，比集中精力开车还累。
这就好比你坐着让别人帮你剪指甲——你什么都做不了，但你又什么都盯着，比你自己剪还紧张。
更可怕的是，一旦L3大规模落地，用户刷着刷着手机睡着了——
这不是假设，这是必然会发生的。
到那个时候，产品经理怎么办？
你写在说明书里了，但用户会看说明书吗？
03、Veblen原理：这笔账谁都不知道怎么算
产品经理有个很重要的决策工具，叫Veblen原理。
核心就一句话：
任何产品决策都有受益方和受损方，产品经理的价值就是看清这笔账，然后做出选择。
正常情况下，这个账是清楚的。
比如智能座舱多加一块屏——
L3的问题在于，这笔账根本不平。
受益方是谁？
用户吗？用户刷手机确实爽了——但这是你在鼓励他做一件L3不允许他做的事。
出事故的受损方是谁？
用户吗？用户说"我当时以为车在开"； 车企吗？车企说"我们要求用户随时接管的"。
两边的说法都有道理，但法院不听辩论，法院要定责。
最荒谬的是什么？
L3越成功，越危险。
这不是产品缺陷，这是产品的结构性悖论。
华为说先跑通L3，是因为L3需要"数据积累"和"法规成熟"。 小鹏说跳过L3，是因为L3在商业上和法律上都不可交付——一个不能清晰定义"谁的错"的产品，没法卖。
04、说得最难听的那句话
产品经理写PRD的时候，有时候会写一个章节叫Non-goals——"这个版本我们不做什么"。
Non-goals之所以重要，不是因为你要推掉需求，而是因为：
没有Non-goals的产品，等于没有边界。没有边界的产品，等于没有决策框架。
L3的问题，就是它没有一个能写进Non-goals的共识。
"我负责，但你别走神"——
这是Non-goals吗？
这是在Non-goals那栏写了个"看情况"。
一个在Non-goals栏写"看情况"的产品，早晚会被人拿"看情况"这三个字告上法庭。
05 最后的话
L3之所以是最难做的产品，不是因为它技术最难。
技术路线上，L3是必经之路——从L2到L4，没有人能绕过这个阶段。
但产品不是技术路线。
技术可以有中间态，产品不行。
跳过L3，不是在否定这条技术路线，是在承认一个现实：有些东西，工程上必须经历，产品上不必交付。
