独家专访窦继岩:自动驾驶商业化,关键看车辆可用率、客户续约与扩单两个指标|产业视角

自动驾驶什么时候才算真正的商业化？

是车子在矿山跑起来的时候？还是项目开始产生收入的时候？亦或是车队规模做大之时？

“从我们的经验上看，车辆可用率、客户续约与扩单，是两个很关键的指标。”

在近期接受《车路云50人》独家专访时，中关村科技租赁股份有限公司副总经理、北京中诺同创投资基金管理有限公司董事长窦继岩表示。

车辆可用率稳定提升，说明适应度好。

客户续约与扩单，说明客户满意度高。

“适应能力强，客户满意度高的产品，才算是真正进入商业化阶段。”

这番判断的背后，折射出自动驾驶产业评价尺度的一次重要转移。

在技术验证阶段，人们关注的焦点是“车能不能自己开”。

可一旦进入生产环节，企业就必须回答一个更难的问题。

即，这项技术能否长期、稳定地创造出客户愿意为之付费的价值。

这才是商业化落地的真正试金石。

商业化起点：

先把客户的账算明白

中关村科技租赁对自动驾驶的关注，可以追溯到2018—2019年。

彼时，行业仍处在密集的技术验证期。

窦继岩回忆，早期观察这一赛道，首先是从智能化趋势出发。

“人工智能的发展趋势是可以判断准确的，但具体到自动驾驶赛道上，智能化会如何演进，需要不断观察和尝试。”

例如，中关村科技租赁早期关注港口场景的自动驾驶，后来在逐步的观察中更加明确区分了封闭场景和开放道路。

“总结下来，我们是从运营向技术进步反向研究，也就是从传统生产组织和资产运营模式的重塑，向技术进步本身，反向推导。”窦继岩表示。

这句话几乎构成了他理解自动驾驶商业化的起点。

看一项技术有多先进固然重要，但在真实产业里，更有效的路径往往是先观察传统生产组织和资产运营会发生什么变化，再反推客户需要什么能力、技术应该解决什么问题。

于是，自动驾驶进入产业化阶段后，问题也随之改变。

客户为什么需要它？

窦继岩判断长期趋势时，最看重的底层变量之一是业主方成本。

“只有业主方的降本增效能够被满足，能够有空间，自动驾驶才更容易大规模应用。”

换句话说，“技术可用”只是进入赛场，客户的经营结果有没有改善，才决定项目能否继续往前走。

矿山、环卫、港口等场景长期被视为自动驾驶率先落地的重要方向。

因为这些领域边界相对清晰，确实降低了技术落地难度。

但从整个赛道看，窦继岩更关注另一件事：商业闭环能不能成立？

他把这套逻辑压缩成两个字——“算账”。

“核心是算账，就是持续、稳定的收益。”

这笔账远比“替代多少司机”复杂。

以矿山为例，整体效率、人工替代、能源成本等因素都要放在一起衡量。

不同场景里的运营重点也不同。

矿山需要运营方与甲方充分沟通，并完成组织与调度。

环卫更考验运营企业自身的算账能力。

港口场景在这一点上与环卫有相似之处——由于大量组织调度工作主要由甲方承担，因此同样非常考验运营企业的算账能力。

场景一变，价值创造方式、运营组织和客户关注点都会跟着变化。

因此，自动驾驶很难脱离具体场景谈一套统一的商业模式。

能够跨行业复用的，是算账能力。

运力如何组织、效率如何提升，则要回到每一个生产系统里寻找答案。

从这个逻辑出发，找到场景只是开始。真正重要的是进入场景以后，这笔账能否长期成立。

账要算得过来，首先要验证的是产品。

窦继岩给出的办法是现场实测，而非实验室数据。

以矿山自动驾驶为例。他认为，目前已经形成了一套相对简单有效的验证方式：企业自己持有一定数量的自动驾驶车辆，在矿山稳定运行一段时间，用实际运营积累数据。

“从实操中，3—6个月的数据积累，就足以说明上述问题。”

3—6个月并非一条适用于所有企业的统一时间线，它更像是一种研究方法。

即，让技术持续暴露在真实运营环境中。

只有进入日复一日的作业，稳定性、适应性，以及与生产组织的磨合程度，才会充分显现。

一次演示可以证明“这件事做得到”，商业化则要求车辆每天都能工作，逐步成为客户生产系统的一部分。

自动驾驶从Demo走向生产工具，差别就在这里。

车辆真正进场后，可观察的指标很多。

比如，人工接管率、单车有效作业时长、付费车辆数、回款周期、安全事件频率……

在这当中，窦继岩尤其看重“车辆可用率”。

原因在于，可用率稳定提升，意味着产品对场景的适应度在变好。

一项技术完成某个任务，只能说明技术能力得到了验证。

真正成熟的产品还要经受持续作业，因为商业客户需要的是能够在既定场景里稳定参与生产的工具。

可用率因此更像一个综合结果，它把算法、车辆、运维、现场组织和环境适应等因素一并放到了真实运营中检验。

如果车辆无法长期稳定参与生产，再先进的技术也很难成为可靠的生产资料。

对投资人和客户来说，“能运行”和“可用”之间隔着一层产品化门槛。

前者证明技术是不错的，后者才说明产品开始站住脚。

客户投票：

续约扩单之后，投资人才真正看见价值

可用率解决了“好不好用”的问题，商业闭环是否成立，还要看客户会不会再次做出选择。

因此，窦继岩把“客户续约与扩单”列为另一个核心指标。

他的解释是，客户愿意续约、扩单，说明满意度足够高。

这一步十分关键。

研发完成、项目上线、进入运营，都可以由企业主导。

到了续约和扩单环节，评价权更多交到了客户手里。

产品进入现场之后究竟有没有价值，客户会用下一份合同、下一张订单给出答案。

车辆可用率检验产品适应性，续约扩单检验客户选择。

两项指标叠加，构成了商业化闭环：产品能持续干活，客户也愿意持续买单。

此前的一个投资案例，让这套逻辑变得更具体。

当时，窦继岩团队注意到一家已经跟踪了一段时间的自动驾驶企业。

这家公司自己持有一定数量的自动驾驶车辆，并通过实际运营积累经验。随着运营推进，其效率快速提高，已经基本接近有人车的效率。

效率接近有人车，当然是一个重要投资信号。

但窦继岩真正重视的，是这个结果背后的两层变化。

一方面，企业把足够多的人力和物力投入到满足客户需求上。

另一方面，自己持车、自己运营，让团队对客户需求的理解变得更全面、更深入。

最终，他们选择投资这家企业。

这个案例也解释了“从运营反向研究技术”的另一层含义。

运营并非产品研发结束后的交付动作。企业深入生产现场之后，每一次调度、停机、效率变化和客户反馈，都会反过来改变团队对产品、技术与需求的理解。

自动驾驶与真实运营场景高度耦合，这种能力尤其重要。

企业越清楚客户每天遇到什么问题、哪些效率提升真正有价值，就越有机会持续调整产品。

投资人最终看到的，除了“车已经跑起来”外，更重要的是企业开始形成持续满足客户需求的能力。

从这个角度看，续约和扩单的价值远超过一个销售结果。

它们把技术表现、运营能力和客户满意度压缩成了市场最直接的一次投票。

跨过最初的商业化门槛之后，自动驾驶企业还要面对同一套产品和打法，能不能支撑持续增长这一挑战。

窦继岩把科创企业的发展概括为0—1、1—10、10—100几个阶段。

这其中，存在两次关键跨越。

一次是先从创新者走向早期使用者。

另一次是从早期使用者继续走向早期大众。

每跨一步，客户都在变化。

最早愿意尝鲜的客户，和更大规模、更看重稳定收益的客户，对产品的要求很难完全相同。

“企业能否持续创造现金流，关键看企业的核心管理团队，能否把目光始终聚焦到市场上，到细分市场上，到属于你的细分市场上，去关注客户的需求变化。”

窦继岩特别提醒，核心管理团队要把注意力持续放在这些问题上，少一些“大谈特谈技术”。

这也意味着，商业化没有一张永久有效的通行证。

0—1跨过去之后，1—10、10—100还会出现新的门槛。

客户群体越大，企业越要反复证明自己的产品价值。

始终不变的检验标准，是客户最终是否愿意选择它。

而在增长之外，还有风险考虑。

比如安全事故、技术性停机、产品稳定性问题，都可能直接影响自动驾驶的商业模型。

他认为，在金融机构眼中，最大的风险是企业的产品在客户心目中，变得不可信任。

“这个才是真正的红线。”

信任最终会落到客户反馈上。尤其在很多场景里，业主并不会只选择一个品牌，不同产品始终处在现实比较之中。

一次停机、一次效率波动、一次事故，都可能进入客户对长期合作的重新评估。

回头再看车辆可用率、续约扩单和客户信任，三者串起了一条完整的商业逻辑。

车辆能否稳定工作，决定产品是否可用；客户愿不愿继续签约、增加订单，决定商业价值是否被认可；这种认可能否长期维持，最终取决于信任。

这也是自动驾驶商业化最难包装，却最能经得起时间检验的部分。