Uber优步CEO最新专访|自动驾驶来了,800万司机怎么办?

达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）是美国网约车平台优步现任 CEO，他年幼时从伊朗逃亡至美国定居，曾任 Expedia CEO，后跳槽至Uber，担任CEO。

他在优步高压转型期接手管理，推动公司走向更稳定的经营表现。

2026年2月23日，他与知名播客主持人史蒂文·巴特利特（Steven Bartlett）进行了一场深度访谈。

这场访谈最有价值的地方，是他如何正面回应AI与自动驾驶对平台效率、组织治理与就业结构的连锁冲击。

当全球最大的网约车公司不得不承认，人工智能可能抹去数百万个自身岗位时，会发生什么？

在这场对话中，优步CEO达拉·科斯罗萨西坦率分享了如何将优步从年亏损30亿美元的公司转变为现金流机器，关于勤奋工作的残酷真相，以及人工智能如何已经改变了公司内部从编程到定价的一切。

他也直面了自动驾驶汽车带来的不安未来，这对950万司机究竟意味着什么，以及为何社会还远未准备好应对即将到来的颠覆浪潮。

达拉认为，面对AI和自动驾驶带来的颠覆性浪潮，任何人或政府都无法减缓变革的速度，唯一的出路是主动投身并拥抱这种变化。

对于个人发展，他建议年轻人不要过度规划职业路线，因为过于死板的计划会扼杀好奇心，让人错过意想不到的机遇；要在尝试改变世界之前，保持开放的心态，“先让世界改变你”。

最后，无论是在商业世界还是个人生活中，真诚、透明的沟通，以及建立深刻的人际连接，才是人生中最宝贵和有力量的事物。

以下是文章的核心要点总结：

• 早年经历：达拉出生于伊朗，家族曾拥有庞大的工业企业。1978年伊朗革命让他的家族失去了一切，9岁时他随家人逃亡美国纽约重建生活。这段从拥有一切到一无所有的经历，深深烙印在他的性格中，赋予了他强烈的不安全感和永远不把一切视为理所当然的驱动力。

• 职业轨迹：他在布朗大学学习工程学，这段经历培养了他解决复杂问题的系统性思维。毕业后在投资银行（Allen & Co.）工作了8年，随后加入IAC，在导师巴里·迪勒（Barry Diller）的提拔下，从财务领域转向企业运营，先后担任Expedia的CFO和CEO。

• 优步的成就：他在优步陷入危机时接任CEO，成功领导公司转型，将其从一家每年亏损约30亿美元的公司，打造成了年产生近百亿美元自由现金流的高盈利企业。

• 押注于人：达拉在投行学到的核心一课是“永远要押注于人”，伟大的公司起起落落，但具有荣誉感、忠诚和拼搏精神的人始终伟大。
• 直面失败与透明度：他认为面对失败最好的态度是坦然承认、分析原因然后迅速继续前进（“失败、学习、继续前进”）。作为CEO，他极度看重“透明度”，认为领导者必须越过层级直接从基层听取最真实的反馈，避免信息被美化或过滤。

1. 企业文化与勤奋精神：
• 勤奋是一项技能：达拉认为“勤奋工作”不是天赋，而是一项可以习得的核心技能。他坚信“不让任何人比自己更努力”是巨大的竞争优势。
• 重塑优步价值观：他摒弃了企业中常见的空洞口号，为优步重新制定了务实的价值观，如“做正确的事，句号”、“主动出击”以及“伟大的头脑，想法各异”，鼓励团队在保持饥饿感的同时承担“明智的风险”。
2. 洞察指数型增长规律：
• 人类习惯以线性思维看待发展，而科技创新往往呈“曲棍球杆般”的指数级增长。无论是早期的在线旅游，还是依靠“杰文斯悖论”爆发式增长的优步，巨大的商业机遇都藏在直线预期与指数现实的差距中。
3. AI与自动驾驶带来的颠覆与担忧：
• 拥抱AI技术：优步的核心调度、定价和匹配系统已经高度依赖AI，全公司90%的程序员也在使用AI辅助编程以大幅提升效率。
• 社会冲击与失业：达拉预测AI可能在未来10年内取代70%到80%的工作，而自动驾驶（AV）技术虽然能显著减少交通事故、拯救生命，但也意味着全球数百万司机和快递员面临失业风险。
• 意义的丧失：他指出，人类通过工作创造价值并获得自我认同。当AI和机器人颠覆了智力和体力工作时，社会最大的挑战不仅是工作岗位的流失和技能再培训，更是人们将如何寻找生活的意义和自我价值感。

以下是访谈全文。

从德黑兰到纽约：达拉·科斯罗萨西的成长之路

史蒂文·巴特利特： 达拉，你领导着我们这代人中最具影响力、最有趣、最受关注的公司之一。我上次查看时，它的价值已达数千亿美元。而且这是我每天都会使用的公司。

达拉·科斯罗萨西： 谢谢。

史蒂文·巴特利特： 我研究过你的故事。你曾是Expedia的CEO，现在是优步的CEO，并且你将那家公司从亏损状态转变为高盈利公司，在巨大的转型期依然持续取得成功。

你的故事起点非常有趣。当我开始为嘉宾做准备时，有时我会带着某种先入为主的观念。比如我在加州长大，你去了斯坦福等等。但你的情况并非如此。你能带我回到最早的背景中去吗？这样我才能理解你为何成为今天的样子。

达拉·科斯罗萨西： 真是开门见山的问题，但我试试。我认为对我而言，塑造我人生，甚至部分性格的事件，真正始于我出生在伊朗。当时的伊朗正在现代化，成为一个现代社会。我的家族在伊朗建立了一家相当大的工业公司，每个人都为之感到自豪。1978年的革命让我们失去了一切，我的家人不得不来到美国重建生活。

史蒂文·巴特利特： 你们不得不来到美国。

达拉·科斯罗萨西： 我们在那里不安全。我的一个叔叔实际上是刚被推翻的国王内阁成员。有一次，革命卫队闯进了我们的后院。他们其实是冲着邻居家去的，但其中一个人的枪走火了，子弹穿过我们的客厅，打碎了玻璃。那一刻我妈妈说：“我们待在这里不安全。”所以我们不得不来美国。

我确实认为，那个事件在某种程度上不仅塑造了我，也塑造了我的家庭——我们都在某种程度上，试图重建我们在伊朗失去的东西，包括我们的经济生活。

失去的烙印：是什么塑造了达拉的驱动力

史蒂文·巴特利特： 你回顾那段经历时，能否识别出那个时期留在你身上的、在商业层面定义你的某种“烙印”？

达拉·科斯罗萨西： 我认为在我的内心深处，我从未感到安全。失去一切的经历——对孩子们来说，告诉你，对孩子们来说还好——但看到我的父母失去一切，真的摧毁了我的父亲。在他看来，他失去了对世界的价值，这深深伤害了他的内心。

我确实认为，在某种程度上，目睹这一切让我走上了一条道路：我想要重建，我想让我的家人感到骄傲。但同时，那种脚下地毯被突然抽走、一切都需要重建的感觉——那种感觉永远不会离开你。

我认为美国人低估了这个地方所代表的理想意义，那就是：如果你建造了某样东西，它就是你的。有法治保障。它不能被夺走。这对世界上大多数人口来说并非事实。

对我来说，有一种去创造的驱动力，同时，永远、永远、永远不要认为任何事是理所当然的，永远不要满足——因为一旦你认为事情是理所当然的，脚下的地毯就可能被抽走。

史蒂文·巴特利特： 关于你的父亲——有一个时刻，持续了几年，我想是六年，他被困在伊朗，拿不到出境签证。

达拉·科斯罗萨西： 是的。

史蒂文·巴特利特： 我猜想那时候，你母亲独自一人在纽约市抚养你们。

达拉·科斯罗萨西： 是的，在纽约的塔里敦，纽约市以北45分钟车程的地方。她从不需要工作的生活，变成了必须成为一名销售员来赚钱。她独自完成了这一切，真的挺身而出。

所以我认为这塑造了我们。那很艰难。在某些方面，我想念我的父亲。我记得他离开时，对我来说他像个巨人。当他回来时，我已经是大二学生了，但他依然把我看作孩子，他想开车送我去大学，他也那么做了。然后他说：“你想和我待会儿吗？”我说：“爸爸，你能离开吗？我想和朋友们待在一起。”我很兴奋能回学校。

看到一个男人变老后的变化，只是让人觉得难过。他在伊朗的日子对他打击很大。他在回来的飞机上心脏病发作。所以在某种程度上，他成了一个衰弱的人。但很庆幸，我后来和他一起度过了许多许多年。

父亲的归来：悲伤、坚忍与伊朗的来信

史蒂文·巴特利特： 当他离开，被困在伊朗无法出境时——你的母亲莉莉提到，你当时不怎么提起他，但当他回来时，你崩溃大哭。

达拉·科斯罗萨西： （停顿）他是个非常坚忍的人。

史蒂文·巴特利特： 没关系。

达拉·科斯罗萨西： 抱歉。

他是个非常坚忍的人，所以他把一切都藏在心里。我们也从小被教导要这样做。但我们互相写信，那些信很美。他写诗，所以我通过写信与在伊朗的他交流。但表达感受和挫败感不是我家人的做事方式。你只需要处理情况。

所以，是的，我想我有些过度坚忍，然后偶尔会崩溃，就像你刚才看到的那样。

史蒂文·巴特利特： 这是一个我采访过的许多男性的熟悉故事，他们成长过程中，那种情感上的克制被强加给他们，并成为他们的榜样。

达拉·科斯罗萨西： 是的，我不知道那是不是被强加的——它不是隐性的。我们是一个充满爱的家庭，但我父亲非常谦逊。他不认为仅仅因为你处于有权力的位置，你就应该展示那种权力或向每个人传达。我的家庭内部有一种坚忍：不要抱怨。所以这是一种坚忍与爱并存的奇怪组合。

关于为人父与打破循环

史蒂文·巴特利特： 那怎么——因为我还不是父亲——

达拉·科斯罗萨西： 是的。

史蒂文·巴特利特： 但我正在接近那个阶段。我刚向我的未婚妻求婚，我们现在正希望能将孩子带到这个世界上。这是我经常思考的事情之一——我如何阻止我自己的坚忍传递给我的孩子？

达拉·科斯罗萨西： 首先，为人父，为人父母，是如此令人谦卑。你脑海里有一个画面，关于你将如何养育家庭，你的孩子会是什么样子，而他们只会成长为独立的个体。见证这个过程是如此美妙。

起初会有一种警觉——“天哪，我要失去控制了。我做了一切，计划了一切。我打算这样养育孩子。”但现实生活会介入。这绝对让人筋疲力尽。所以你可能执行了你计划的80%，而有20%不完美，因为你精疲力尽，你要工作，你还有事业。

在某个时刻，你会看到这些孩子走向完全出乎意料的领域。对我来说，我有点控制欲强，我曾想，“这不好。他们在做自己的事。”但随后你退一步想，“正在发生的这一切，绝对美妙。”

关于为人父母，我给出的建议就是花时间与孩子们在一起。那才是真正的魔力——不在于你具体做什么或采用什么策略，而在于你为他们倾注的心意和陪伴的时间。其余的事情你无法掌控。但你能掌控的，正是那份联结。

童年照片与母亲的话语

史蒂文·巴特利特： 我回去翻阅了许多你居住和成长地方的照片，试图在早期的背景中勾勒出你的世界。这些照片看起来都很棒。我想这是你五岁生日的照片。

达拉·科斯罗萨西： 哦，哇。那时候我还有头发。我妈妈喜欢把我们打扮成小洋娃娃的样子。

史蒂文·巴特利特： 看得出来。这里还有一张。

达拉·科斯罗萨西： 天啊，看看那个。我肯定不会对我的孩子们这样做。

史蒂文·巴特利特： 4岁时在伦敦——一张你和堂兄弟姐妹的合影。还有一张。

达拉·科斯罗萨西： 对我们来说，家人无处不在。

史蒂文·巴特利特： 再看这张，发型也很漂亮。

达拉·科斯罗萨西： 那是个很棒的童年。非常美好。

史蒂文·巴特利特： 我和你的妈妈莉莉聊过。我希望——

达拉·科斯罗萨西： 哦，聊得怎么样？我们听听看。

史蒂文·巴特利特： 她说——我会播放这段音频，让大家都能听到。

莉莉·科斯罗萨西（音频片段）： “当他很小的时候，他告诉我他想在世界上做些重要的事。他说变得富有不是他的首要目标，但带来改变才是。”

塑造影响力：从伊朗的工厂到硅谷

达拉·科斯罗萨西： 我不确定是否记得那次谈话，但我早期的一段深刻经历，是去参观我父亲家族的一个工厂。我父亲负责设计、建造和运营工厂。工厂里的人们对他的尊敬——以及看到他的家人来访时表现出的兴奋——真的让我觉得很酷。

他对待他们的方式，他记得每个人的名字。他对他们非常尊重。这深深影响了我。那是一种关怀。不是‘老板来了，大家要害怕’。对我来说，那种能够建立一种生活，对许多人产生影响，并且是积极的影响——赢得那些人的广泛尊重——这真的在我心中留下了烙印。

所以我一直渴望那样。当我们来到美国时，赚钱很重要。我不想说‘哦，我不在乎钱’，因为我们失去了一切。我的第一份工作是投资银行。投资银行的目标是什么？享受乐趣，同时赚钱。所以那对我来说是优先事项。

但随着我逐渐成熟，当我确信自己有了保障——是的，我能赚钱，能养家，能支持我的父母——之后，创办一家企业，获得我曾在我父亲身上看到的那种感觉，那种与团队的联结，对我来说变得非常重要。

九岁来到美国

史蒂文·巴特利特： 你来到纽约时是八、九岁？

达拉·科斯罗萨西： 是的，九岁。

史蒂文·巴特利特： 如果在你九岁刚到纽约时，我问你长大后想做什么，你会怎么回答？

达拉·科斯罗萨西： 我不知道。我想让我父亲骄傲。仅此而已。我完全没有被某个特定目标所驱动。我只是想让我的家人感到骄傲。

史蒂文·巴特利特： 为什么是让父亲骄傲？

达拉·科斯罗萨西： 他一直是我生命中一个重要的人物。部分原因是，我从未真正深入了解作为个体的他，因为在我年幼时，他总是在工作。他偶尔会回家吃晚饭——我们总是一起吃家庭晚餐。然后他离开了，接着我也去工作了。所以我从未真正了解过他这个人。

但有一种责任感，一种希望——希望他在某个地方，或者也许他并不在某个具体的地方。让我父亲感到骄傲，这一直是我生命中一股强烈的暗流。

通往布朗大学之路

史蒂文·巴特利特： 那么你九岁来到纽约市。

后来你确实上了大学。

达拉·科斯罗萨西： 是的，我去了布朗大学，在那里学习工程学。

史蒂文·巴特利特： 你如何看待当时那个选择，以及那个决定——选择那所大学和学习那个专业——对你人生轨迹的决定性影响？

工程学、投资银行与通往CEO之路

达拉·科斯罗萨西： 我父亲总是说，只要你成为医生或工程师，你一生可以做任何事情。

而我选择了工程学。

我就是喜欢工程学中解决问题的层面，喜欢那些层层叠叠的方程，以及这些方程能够代表现实生活中的某些事物，然后神奇的是，现实生活中的那些事物竟然遵循着理论上的预期。

工程学中解决问题的层面让我着迷。

我绝对热爱它。

我认为这至今仍让我受益。

史蒂文·巴特利特： 退一步看，工程师能成为好的CEO，甚至伟大的CEO。

达拉·科斯罗萨西： 公司就是机器，对吧？

它们是由人运行的机器。

经过一段时间，你实际上会尝试将人们做的一些事情自动化，然后让人们去处理那些无法自动化完成的新任务。

它既是一个有机体，同时又是一台机器。

在某种程度上，CEO的工作就是工程设计。

我如何组建公司，以实现我为股东、为董事会设定的目标？

这是一个巨大的工程问题。

对我来说，把各个部分组合起来以达到你所认知的目标，这非常吸引人。

其中非常重要的一点是，你必须选择正确的目标。

那是一个巨大的、解决问题的工程挑战，也是我工作中最吸引人的部分之一。

史蒂文·巴特利特： 我想深入探讨这一点——实际的公司建设，你如何组织一个机构使其成为运转良好的机器，设定目标等等。

大学毕业后，你进入投资银行业工作了一段时间？

达拉·科斯罗萨西： 是的，我在那里工作了八年，最初是风险套利，后来也做并购咨询。

史蒂文·巴特利特： 我读到，那段经历让你学会了“押注于人”？

达拉·科斯罗萨西： 是的。

史蒂文·巴特利特： 而不是其他东西。

你说的“押注于人”是什么意思，为什么这很重要？

达拉·科斯罗萨西： 这实际上是我从赫伯特·艾伦那里学到的一课，他当时经营着Allen & Co.。

艾伦家族创办了这家公司，他总是告诉我——虽然那时我并没有真正听进去——他总是说：“达拉，永远要押注于人。

公司会起落。

有好公司，有坏公司，但伟大的人始终伟大。”

让Allen & Co. 真正特别的一点是——投资银行业可能是一个竞争激烈的领域，但Allen & Co. 真正与他们认为伟大的人建立了关系，无论是在潜力方面还是在品格方面。

在所有的投资银行中，这种忠诚，这种押注于一个人并陪伴他们整个职业生涯的模式，正是那个地方运作的方式。

这绝对是我在那里学到的东西。

史蒂文·巴特利特： 一个人的品格中，是什么让他们有资格成为伟大的人？

达拉·科斯罗萨西： 你要寻找成功、荣誉感、忠诚——那些会告诉你他们要做什么（无论是好是坏）并且会信守承诺的人。

史蒂文·巴特利特： 努力工作。

我很惊讶你没提到这一点。

达拉·科斯罗萨西： 嗯，那是伴随成功而来的。

史蒂文·巴特利特： 好吧，对。

达拉·科斯罗萨西： 天赋加上努力工作。

把这两者结合起来就——

史蒂文·巴特利特： 你为什么离开Allen & Co.？

达拉·科斯罗萨西： 我离开Allen & Co.是因为我遇见了巴里·迪勒。

他曾是我的客户。

我们是在当时那场充满敌意、对派拉蒙进行的恶意收购要约中认识的。

现在又有一场针对此刻，派拉蒙正在发生变革。

而我原本以为自己会成为艾伦公司的终身员工——我哥哥卡韦赫就是如此，这是他一生中唯一的工作。

但巴里是唯一让我觉得“如果有机会为这个人工作，我一定会抓住”的人。

我也确实这么做了。

史蒂文·巴特利特： 为什么？

为什么是巴里？

达拉·霍斯劳沙希： 他非常出色，过去如此，现在依然如此。

他是一个行动派。

我认识他时，他刚经历一次失败——那是他一次大规模恶意收购要约，竞购在维亚康姆和巴里之间来回拉锯。

最终，巴里选择了退出，当时我们正在筹备一份公告。

你可以想象，一群光鲜的公关人员围坐在桌边——如何把一场失败包装成胜利？

史蒂文·巴特利特： 所以他竞购一家公司但没成功。

达拉·霍斯劳沙希： 他没成功。

他退出了。

他之所以没成功是因为他退出了，事后看来这是个错误——他本可以出更高价。

而在宣布退出的新闻稿里，我觉得稿子写的就是：“他们赢了，我们输了。

继续前进。”

他就像一台永不停歇的机器。

他们赢了，我们输了。

继续前进。

下一步是什么？

我们走。

这正是我想为之效力的那种人。

关于失败、学习和前进

史蒂文·巴特利特： 在商业中，失败是游戏的一部分。

达拉·霍斯劳沙希： 完全正确。

但关键是把它说出来——不找借口，不说“哦，我们在当时的情况下已经尽力了”。

而是：他们赢了，我们输了。

继续前进。

没关系。

史蒂文·巴特利特： 失败的方式重要吗？

达拉·霍斯劳沙希： 绝对重要。

我发现公司常犯两种错误。

一是忽视失败，掩饰失败。

二是有时对失败过度纠结——反复剖析、复盘总结、开会讨论哪里出了问题。

对我来说，正确的态度是介于两者之间：承认你输了，说出来——因为说出来很重要——分析它，然后继续前进。

下一次，你希望能运用所学的判断力来避免那种失败。

但这并不意味着你就能完全避免失败。

如果你不尝试，你就不会失手，也不会失败。

所以对我来说，就是持续行动、持续尝试——失败、学习、继续前进。

失败、学习、继续前进。

我希望看到的正是这种持续的运动状态。

这种持续的运动和学习让我兴奋。

史蒂文·巴特利特： 这是商业建议，但也适用于普遍的生活，因为我遇到的很多人会问的问题听起来很像你刚才说的。

就是如何面对拒绝，面对失败，以及那次失败如何长期困扰他们——有时是十年，有时是十五年——阻碍他们前进，打击他们的信心，导致他们不再尝试。

这可能导致一种自信的螺旋式下降。

达拉·霍斯劳沙希： 听着，我说得轻松。

但我得告诉你，在我的个人生活中，我很难面对拒绝。

我处理拒绝真的非常吃力。

但在职业生活中，则完全没问题。

所以归根结底，我们毕竟都是人。

史蒂文·巴特利特： 你在个人生活中难以面对拒绝？

达拉·霍斯劳沙希： 非常困难，是的。

史蒂文·巴特利特： 什么样的拒绝？

达拉·霍斯劳沙希： 任何形式的拒绝、冲突。

这是我一生都在与之抗争的事情。

因为我是表兄弟中较小的，因为我是最小的弟弟，我好像就没有什么权利。

所以我随波逐流。

而随波逐流意味着你顺着水流走。

我不惹麻烦，这一点也体现在我的个人生活中。

在我的职业生涯中，我在那里就没那么多困扰。

我猜，从某种程度上说，我的职业生涯是一种面具——因为我可以表现得很进取，我可以承受失败。

这确实是我的妻子西德帮我良多的方面。

但在个人生活中，我总体上确实倾向于回避冲突。

史蒂文·巴特利特： 你在个人生活中回避冲突。

有意思。

达拉·霍斯劳沙希： 是的，绝对是。

史蒂文·巴特利特： 这在关系中可不好。

达拉·霍斯劳沙希： 不，不好。

所以西德正在帮我。

我现在好多了。

但当我面对这些问题时，我必须与自己斗争。

我内心有一部分在说，算了吧。

但怨恨就是这样积累起来的，长期的关系也正是这样开始走向错误的。

所以这确实是我性格核心的一部分，但我正在积极与之抗争，并且越来越好。

我在这方面仍在学习的过程中，这一点我可以告诉你。

从Expedia到CEO之位

史蒂文·巴特利特： 最终，你成为了Expedia的CEO。

在你之前有过几任CEO，但你成为了第三任，并以非常不同的方向领导了这家公司。

非常不同的工作，从投资银行家变成了CEO。

达拉·霍斯劳沙希： 是的。

这有一个过程，因为我从银行业转到做交易，我知道我喜欢公司运作的方式。

我喜欢投资银行业务的一点是，我能看到很多——非常聪明的人，非常酷的公司正在建立。

但我无法跟随那个旅程。

我羡慕这些CEO们所经历的旅程。

所以，当并购成为进入公司工作并参与建设的桥梁时，我从并购部门转到了CFO（首席财务官）——因为这在某种程度上属于财务，但同时也是CEO的合作伙伴，帮助CEO建设公司。

我一直清楚自己想走的方向，那就是：在某个时候，我想真正成为一个运营者。

然后我有了接管Expedia的机会。

当时的CEO埃里克·布拉奇福德说大公司不适合他，所以他辞职了。

说实话，巴里也没有别的选择。

史蒂文·巴特利特： 巴里是老板。

达拉·霍斯劳沙希： 巴里是IAC的CEO兼董事长，IAC是后来成为Expedia的那家公司的母公司。

IAC旅行部门的负责人辞职了。

我举手说：“也许我可以试试。”

巴里当时很无奈——他没有其他人选了。

所以他提拔我担任IAC旅行部门的CEO。

而IAC旅行部门当时正经历一些困难时期，所以我们将其分拆为Expedia。

那时我成为了上市公司Expedia的CEO，并从荷兰搬到了西雅图。

史蒂文·巴特利特： 在你担任CEO角色之前的工作中，你一直在收购企业——并购。

你收购了哪些公司？

达拉·霍斯劳沙希： 我们收购了很多公司。

我们收购了Ticketmaster，收购了Match.com，收购了Expedia，Hotels.com。

这一切都围绕着一个让巴里和我着迷的主题——商业的线上化迁移。

那是在90年代末、21世纪初，我们亲眼见证了这一切的发生，实际上是从电视购物开始的。

一块平板屏幕，一台电视机，你展示产品，人们打电话进来，通过电子方式购买那些产品。

仅仅是媒介的改变——从电视屏幕到互联网屏幕，从打电话到可以使用HTTP。

所以，尽管媒介变了，但我们看到了这种利用平台变化的机会。

Match.com，本质上，在旧时代——你也有在线约会，但你需要拨打一个号码。

你会说“我叫达拉，身高六尺二寸”，然后描述自己，听其他人的录音，根据听起来不错的人进行匹配。

而所有这些都转移到了线上。

这就是Match.com。

Ticketmaster也一样。

在旧时代，你会去一家Tower Records——你去过Tower Records吗？

当时有一种叫唱片店的东西，店里也有一个柜台出售音乐会门票。

你要么打电话订票，要么亲自去排队买票。

而且有长长的队伍——Tower Records门前的队伍。

而所有这些都转移到了线上。

旅行也一样，对吧？

你会打电话给旅行社。

所以那里有……

零售和电话商务向线上商务的转型浪潮中，我们识别出了那些率先行动的早期参与者。

我们选择投资个人社交、票务和旅游领域，因为当时亚马逊已经包揽了其他所有需要实体履约的品类。

我们瞄准的本质上是无需实体履约的电子交易。

旅游是虚拟商品，票务也是。

Match.com则属于个人社交领域。

可以说，这种疯狂背后存在某种规律。

我们果断出手收购了所有这些公司，那是一段非常精彩的时期。

识别优秀公司与转型中的规律洞察

史蒂文·巴特利特： 我由此想到两个问题。

首先，我依然很想了解您如何寻找人才，或者说您如何看待一家优秀的公司。

我们关注的是企业文化吗？

您当时考察的是创始人吗？

还是有其他因素？

比如盈利能力？

另一个问题是，我很好奇您人生的这个阶段以及之后的经历，让您学到了哪些识别机遇与转型的方法。

因为那确实是科技发展的一个转折点。

我认为在这种充满巨大怀疑的转型时刻——比如“互联网成不了气候”这种论调——人们可以培养出特定的规律识别能力，从而知道该押注什么。

所以归结为两个问题：一是您如何识别优秀公司？

二是转型中的规律。

达拉·科斯罗萨西： 我认为这两者是相关的。

我们识别优秀公司的方法，就是观察谁在这些转型中占据了领先地位。

这些转型充满挑战。

你无法准确预测事物的发展方向、速度、该投入多少、回报如何，以及市场最终会有多大。

但总会有公司脱颖而出成为领导者。

我只需识别出这些领头羊，然后直接打电话给他们说：“我想来和你们聊聊。”

仅此而已。

在某种程度上，这是一个自我强化的循环。

没错，优秀的管理团队和创始人正是那些能够识别机遇、并比任何人更快抓住机遇的人——他们比任何人更早意识到机会并更快执行。

所以在一定程度上，领先的公司自然拥有最好的管理团队和创始团队。

当这两者兼备时，就是我们出手的时候。

关于规律识别，最后我想说的是：我们从未因为低价收购而完成过一笔成功的交易。

实际上，我们收购的每一家优秀公司，支付的价格都超过了当时的市场估值。

但我们的“溢价”是基于当时市场的认知，而非最终的现实结果。

因此，我认为规律识别的关键点之一是：人类以线性思维看待成功和转型，因为时间是线性的。

史蒂文·巴特利特： 您这话是什么意思？

对于不太理解的人而言，是说他们认为发展轨迹是这样的吗？（手势示意直线）

达拉·科斯罗萨西： 没错。

万事万物似乎都这样发展。

你的日程安排相对线性，每天睡七小时——生活是线性的。

但公司的成功和势头，尤其是涉及新技术的公司，如果一项技术确实优于其他技术，在虚拟世界中它将毫无阻力地发展。

这类公司的增长和最终价值是以指数方式跃进的。

然而大多数人在预测未来时，看到的是一条直线——实际发生的却是曲棍球杆般的指数曲线。

机遇就存在于指数曲线与直线之间的差距中。

而这非常难以被人们理解和接受。

这正是我们识别出的公司类型。

在线旅游是指数增长。

个人社交是指数增长。

票务也是指数增长。

杰文斯悖论与优步的诞生

史蒂文·巴特利特： 我听说过——是杰文斯悖论吗？

达拉·科斯罗萨西： 是的。

史蒂文·巴特利特： 我认为这与您刚才说的有共通之处。

当事物变得更容易、更快、更便宜时，人们使用它的频率不是小幅增加，而是会爆发式增长。

达拉·科斯罗萨西： 这正是优步的核心理念。

这点我们稍后可以展开。

最初它被定位为一种豪华轿车服务。

史蒂文·巴特利特： 您能说说它的起源吗？

因为随着时间推移，很多人已经忘记了它最初的故事。

达拉·科斯罗萨西： 很大程度上，公司的创立发生在我加入之前。创始人之一是加勒特·坎普。

他萌生这个想法，我记得是在巴黎。一个雪天，他们在巴黎打不到豪华轿车。这群年轻的科技从业者想：“如果能用手机叫一辆豪华轿车该多酷？”这就是核心创意——用手机召唤豪华轿车。

他邀请了特拉维斯·卡兰尼克加入。特拉维斯是实干家和联合创始人。

关于杰文斯悖论，正如你所说，人们当时在想：“豪华轿车市场有多大？”不过几十亿美元。或者：“出租车行业规模多大？”也不过几百亿美元。

但他们当时没有意识到，如果你彻底让某项服务变得更便捷或更便宜，市场的扩张将远超传统测算方式。

所以优步如今的规模和体量已远远超越了最初的豪华轿车或出租车市场。这家公司正是杰文斯悖论与时代机遇结合的产物。

时机在优步成功中的作用

史蒂文·巴特利特： 我们常常忽略时机中的“运气”成分。“运气”这个词很有趣，但时机——以及其他基础因素——对于优步这样的公司得以诞生有多重要？

当您思考优步的崛起时机时，哪些基础条件使之成为可能？

达拉·科斯罗萨西： 是移动革命。移动数据技术与iPhone的普及相结合。

早期，特拉维斯的过人之处在于，他会招聘这些市场经理，作为新开拓城市的总经理。他们真的会带着装满iPhone的包前往各个城市，免费发给豪华轿车司机，吸引他们加入优步，因为当时很多司机还没有智能手机。

所以智能手机的普及正是那个美妙的“天时”。而创始团队那种敏锐的洞察力——他们意识到这里存在规律：“我要在全球复制这个模式，并筹集所需的一切资金，以比任何人都快的速度实现目标。”——这就是魔力所在。

是的，这其中存在运气成分。但如果那个创始团队没有如此激进地采取“闪电扩张”策略——这是全球创业者常用的术语——公司就不会有今天的成就。

从投行到Expedia：学会领导

史蒂文·巴特利特： 您从投资银行转型到Expedia，先后担任CFO和CEO。

商界有种成见，认为投资银行家和CFO不一定能成为最好的CEO，因为他们可能过于财务导向，或者更不愿承担风险。我和巴里交谈时，他确实说过下面这段话。我直接播放给您听，因为由他来说更合适。

视频片段开始：

巴里·迪勒： 他当时并非积极的领导者，因为他此前的职业生涯一直从事财务方面的工作。所以他实际上还没有管理和领导团队的经验或机会。

这方面他经历了一些困难，但他掌握了要领。时间并不算长。他学会了如何成为领导者，也学会了如何承担公司的最终责任。

视频片段结束。

达拉·科斯罗萨西： 是的，在巴里手下成长——顺便说一句，没有他就没有我的今天。

这里的“他”……导师，因为他并不是那种擅长指导的人，但作为我的领导，我从他身上学习。

我认为在Expedia的经历真正塑造了我，因为我最初是以财务领导的身份加入的。我们在Expedia.com的领导层失败了。

我雇了一个人，不得不解雇他们，雇了第二个人——完全是一场灾难。所以，在我们最大的业务招聘上，我两次都失败了。这个业务占我们利润的50%，而我在招聘上两次都没成功。

所以我去找巴里和董事会，说：“如果我在招聘第三个人来运营我们最大业务时又失败，那么你们应该解雇我。”巴里很快同意了——“是的，我们当然会。”

所以我说：“显然，我对这个职位的了解不够，找不到合适的人。我想我必须自己接管这个职位六个月到一年，以了解这个职位实际涉及什么，这样我才能去找合适的人。”

结果，我运营了五六年，既运营控股公司——Expedia Inc.（一家上市公司），也运营Expedia.com。我是公司最大部门的总裁。

这段经历教会了我运营的技巧。它教会了我如何实际运营一家公司——如何管理事物。这与资本配置和财务魔术是非常不同的技能组合。

这很重要，但我发现，运营公司、领导它、组织它、设定目标、组建合适的团队——这是我热爱的部分。

我花了一段时间才达到这一点。我整个早期职业生涯都在金融领域，我很享受。但我直到职业生涯很晚的时候才找到我的真爱——即运营、运营公司、运营一家科技公司。

我想现在两者我都有了。我有财务基础，因为它必须有效。但业务中的运营和领导部分是我热爱的。

看着巴里承担责任、敢于冒险、一如既往地积极逆流而上——我认为这让我成为了一个比任何其他老板都更好的运营者。

史蒂文·巴特利特： 上任三个月后，人力资源负责人告诉你，你吓到人了。

达拉·科斯罗萨希： 我忘了那件事。我想那就是我的工作。是的。

史蒂文·巴特利特： 背景是什么？

透明与努力的艺术

达拉·科斯罗萨希： 背景是，首先，科技领域的转型非常困难。我们之前谈到势头问题。当科技领域的势头积极时，如果势头转负，要扭转它异常困难。

Yahoo还在坚持，但它曾是一家伟大的公司，你看看它现在的情况。当你搞错时，情况很残酷。而且总是比你想象的要花更长时间。

这回到我之前谈到的线性与指数性。就像上升曲线是指数性的，下降曲线也是指数性的。前几年看起来糟糕，但没那么糟。但你知道十年后，那将是一场灾难。

所以我在Expedia看到的情况是，一家科技公司的技术引擎坏了。代码库老旧，没有重新投资，技术领导层在应付了事，这真的让我警觉。

我从巴里身上学到的领导力之一是，当警钟敲响，当你看到某个现象或模式时，你必须行动。你不能等待片刻。

所以在我心里，一旦我意识到，“天哪，这真的是一场转型。这不是一家我只需要调整的公司。这家公司，如果我不行动，不坚决快速地行动，就会开始走上指数衰减曲线。”我必须迅速行动。

我从巴里那里学到的技能之一是透明。每当他想要理解一个问题时，他都想直接找源头。他不想要总结，而且不管源头在哪里——无论是初级分析师还是总裁。

他想听源头的声音，因为他不想失去问题的真实性。当有问题时，它会经过分析师、助理、副总裁、高级副总裁等等。

等到为你作为CEO总结时，它已经失去了一切。通常在每一级，人们都会想，“嘿，我们真的想告诉他们那个吗？为什么不这样措辞呢？”

所以你作为CEO的整个生活，都是团队想让你看到的世界版本。如果你有一个好团队，通常它更接近现实。但你会受限于团队和流向你的信息流。

巴里总是想找源头。他会直接穿越层级，触及想法的核心。然后一旦他做到了，他就会迅速行动。

对我来说，我坚持了这一点，但也反过来应用——我能依赖从你那里得到真实情况的方法之一，就是对你诚实。

人类可以说是很好的废话检测器。当你作为CEO和员工交谈，说所有商业套话——“我们在做这个，但上个季度我们遇到了一些挑战”——他们看到你在糊弄他们。

所以他们凭什么要告诉你真相？如果他们的老板不告诉他们好东西，他们为什么要把好东西还给老板？

对我来说，这几乎像一种自卫机制。作为老板，我会告诉你发生了什么，因为那是我能从你那里拉回硬真相的唯一方式。否则你会过滤自己。

史蒂文·巴特利特： 但你有没有担心过他们可能无法处理真相？

达拉·科斯罗萨希： 那他们可以离开。我想我的HR负责人说的就是这个——我吓坏了人，因为我说，“我们这里有一个真正的问题，我们必须团结起来。”

对我来说，一个好的决策框架是：如果我犯了一个错误，我想在哪个方面犯错？如果我要在公司方面犯错，我宁愿在说真话方面犯错，可能吓跑某些人。

我愿意承担。因为如果那个人不想面对真相，如果他或她不想战斗，那么他们应该去别的地方。他们可以在别处有一个好的职业生涯。

所以作为领导，我一直相信透明。部分是因为我认为你能吸引对的人，部分是因为这样我就能获得好的信息来行动。

通常我看到CEO的失败，不是因为他们做出了错误的决定——而是因为他们得到了错误的数据，导致了错误的决定。

作为任何组织的领导，建立渠道和建立那种能快速浮现问题的文化极其重要。而且你总是要有随机的直接渠道。

如果你把组织看作有机体，它们有自己的激励。我的团队的激励是控制流向我的信息——不是因为他们坏人，只是他们的工作，因为我可能会被淹没。我见谁？我的日程是什么？这个人值得见CEO吗？

我的做法是，我设立了一堆随机的接触点。我会持续会见四级以下的工程师，因为他们通常有那种不在乎的性格。他们会告诉我任何事情。而且他们喜欢贬低CEO。这很棒。

史蒂文·巴特利特： 他们喜欢贬低CEO？

达拉·科斯罗萨希： 工程师通常不喜欢权威。而代码就像最大的权威破坏者——它是真相。

所以我发现很多工程师有这样的性格，他们会直接告诉你实情。他们的价值在别处，而且有一种对权威的不尊重，我很喜欢。

史蒂文·巴特利特： 在我的公司里，我有时发现有一个24岁的年轻女性会直接告诉我真相。

达拉·科斯罗萨希： 是的。她就是你想要相处的人。她是我总会去征求意见的那个人。

达拉·科斯罗萨西： 没错。你得有自己的渠道，但要获得团队的透明度——首先，你得把透明度给到他们。

扭转不思进取的文化

史蒂文·巴特利特： 你刚到任时，公司的文化是勤奋的吗？因为你用了“不思进取”这个词来形容你刚到Expedia时团队的一些状态。

达拉·科斯罗萨西： 中等吧。公司成功很久了，并在一定程度上依赖于这种成功。所以我需要非常非常快地更换团队——整个团队——换进来一些有饥饿感的人。

史蒂文·巴特利特： 整个团队？

达拉·科斯罗萨西： 几乎是整个团队。是的。有一段时间很难熬，但之后你就会拥有那些以使命为导向、努力证明自己的人，这是每家公司都必须经历的更新过程的一部分。

我们扭转了局面。过程很艰难，但我们确实做到了。就是在那时我领悟到：“嘿，我的热爱就是运营管理。这太棒了。这是我工作中最好的部分。”

史蒂文·巴特利特： 你是怎么让那家公司变得勤奋工作的？因为现在有很多听众所在的公司可能一直很成功，有些安于现状，也许已经成立二三十年了。

这是高管管理中的一个终极问题——你如何扭转一家大公司，甚至是一家200人公司的文化？

达拉·科斯罗萨西： 这非常困难。有时捷径就是换人。就是找到那些你相信会认同你的文化机制——你们的工作方式、价值观——的人，然后以身作则地践行这些价值观和机制，并确保你的团队也践行这些价值观，并将其在组织中传递下去。

勤奋工作的一部分，比如，在周六给团队发邮件，如果我在周六没收到回复，就在周日发邮件加个问号——“怎么回事？”

事后看来，在Expedia，我们工作强度很大，也很拼，但没达到我理想中的那种拼劲。因为Expedia是销售度假产品的——我们销售的产品是关于让你自己放松下来的。所以我们确实谈论工作与生活平衡。

在Uber，情况就不同了。你来Uber，就得拼命工作。我们的要求会非常高。如果你表现不佳，我们会让你知道。如果你不改正，我们会让你离开。

但是，虽然会极其艰难，你在公司将拥有真正的自主权。我们是一家大公司，但个人可以产生巨大影响，而且这是一家正在改变世界的公司。你会学到很多东西，虽然你会非常努力地工作，但你会过得很精彩。

但是，如果你想不思进取，那就别来这里。这一点我非常明确。在Expedia时我本应更明确些，但我们是销售度假产品的，所以我不能那么直接。

勤奋工作的技能

史蒂文·巴特利特： 在你担任CEO的12年间，Expedia股价上涨了550%，销售额增长了400%——从21亿美元增加到88亿美元。而且你是美国科技公司中薪酬最高的CEO，薪酬方案高达9410万美元。

达拉·科斯罗萨西： 我全都放弃了，去了Uber。

史蒂文·巴特利特： 你全都放弃了。

达拉·科斯罗萨西： 那是一大笔我从未兑现的期权。不过都挺好的。那是一段很棒的历程。

史蒂文·巴特利特： 我对勤奋工作这一点非常感兴趣，因为我认为十年前，说出你刚才说的话是非常忌讳的。

达拉·科斯罗萨西： 是的。

史蒂文·巴特利特： 我感觉现在这更像是一种潮流。

达拉·科斯罗萨西： 我们现在解脱了。是的。

史蒂文·巴特利特： 你们现在解脱了。

达拉·科斯罗萨西： 是的，确实如此。有时人们会问：“你会给年轻人什么建议？”对我来说，生活中最重要的技能就是勤奋工作的技能。而且这不是你仅仅决定一下就能拥有的技能。

太多人关注自己是应该成为计算机程序员还是医生，或者学习文科。既然现在任何人都可以随性编码，那就学会努力干活吧。

当你看到顶级运动员时，他们当然有天赋——他们的天赋水平是世界级的。但精英运动员与非精英运动员的不同之处在于，他们非常拼命。他们自律、有条理、坚持不懈。看看C罗，看看迈克尔·乔丹。

生活的方方面面都是如此——在商业中，在个人生活中。对我自己的孩子，我只想教他们如何勤奋工作。

在我成长过程中，作为一名银行家，一名高管，我告诉自己：我不会让任何人比我更努力。如果确实如此，那么他们可能更聪明，更有才华，但我不会让任何人比我更努力。

这是一个巨大的优势。随着时间的推移，这种优势会复合增长。我希望我们的公司也这样。我希望Uber成为一家极其勤奋的公司。

史蒂文·巴特利特： 不过，勤奋工作是有代价的，不是吗？

职业道德、文化与持续改进

达拉·科斯罗萨西： 这是一种权衡。而且我们相信灵活性。所以人们会把缺乏灵活性与勤奋工作混为一谈。你可以勤奋工作，同时也可以拥有灵活性。

所以，如果你想和家人共进晚餐——我只要在城里，对晚上6点到8点与家人共进晚餐这一点很执着——绝对没问题，花时间陪家人。但晚上9点半我会查邮件。早上5点半醒来时，我也会查邮件。

所以当然有取舍，生活就是关于权衡取舍的。

史蒂文·巴特利特： 我认为我从采访CEO中学到的最重要的事情之一——总体上我们经历了COVID和远程工作的转变，然后又回到大家都在办公室的状态——其实就是你刚才说的，即对人诚实，这样他们才能在自己的生活中为自己做出决定。

达拉·科斯罗萨西： 完全正确。

史蒂文·巴特利特： 我认为，那种可能被描述为有毒的情况是，你公开说一套，但当他们加入后，完全是另一回事。而你现在做的，就是保持诚实，因此你允许人们在他们自己的生活中为自己做决定。

达拉·科斯罗萨西： 而且我也允许他们对我坦诚相待。

史蒂文·巴特利特： 是的。那正是像我这样的人会被吸引的公司文化。

达拉·科斯罗萨西： 绝对是的。

史蒂文·巴特利特： 但有很多听众会觉得没有比这更糟糕的了。

达拉·科斯罗萨西： 那也没关系。

史蒂文·巴特利特： 是的。没错。

达拉·科斯罗萨西： 他们可以找到很多公司，或者很多他们认同的事业。这没什么问题。

学习勤奋工作

史蒂文·巴特利特： 你说了“学会勤奋工作”。学习？

达拉·科斯罗萨西： 这是一种技能。

史蒂文·巴特利特： 真的吗？

达拉·科斯罗萨西： 是的，当然是。那种能够持续专注于某件事，不被失败吓倒，一遍又一遍地尝试，并且就是比他人更努力工作的想法——这不是你可以随意开关的东西。

我经常在人们身上看到这一点。就是有那么一种坚毅的决心。在Uber，我们其中一个价值观里实际上有句话：“拥抱磨砺。”拥抱它。

这是一种习得的技能。这不是你天生就有的。也许有某种与生俱来的成分。

史蒂文·巴特利特： 你见过本身不勤奋的人，变成真正勤奋的人吗？异常勤奋的那种？

达拉·科斯罗萨西： 这是个好问题。没有。我一时想不起来。你呢？

史蒂文·巴特利特： 没有。我听说——我想可能是Airbnb的布莱恩·切斯基或者埃隆——说过他从未见过一个不勤奋的人变成一个真正勤奋的人。

达拉·科斯罗萨西： 这很有趣。

史蒂文·巴特利特： 这就是为什么我试着——

达拉·科斯罗萨西： ——想出一个例子来。我暂时也想不出来。

史蒂文·巴特利特： 或许我可能认为这与某种程度上有关系...你的童年和早期成长环境，这是你无法选择的。

达拉·科斯罗萨西： 我那时也非常努力，但——

史蒂文·巴特利特： ——你被塑造成了一个不屈不挠的人。

达拉·科斯罗萨西： 是的。用“不屈不挠”很贴切。我记得杰夫·贝索斯曾经想过用“Relentless”（不屈不挠）来给亚马逊命名。这是他当时为公司考虑的名字之一。

我在成功的科技公司身上看到的，正是这种不懈追求。在 Uber，我们有不同的团队尝试做不同的事情，但每一个团队都是为了优化和改进其特定职能而建立和设定的。

公司里没有任何一部分是停滞不前的。如果他们改进得不够快，就会有其他人取代他们，完成这个改进。

所以，就像一个有机体一样，公司的每个部分——无论是负责新支付类型或支付成功率的支付团队，还是反欺诈团队，或是专注于转化率的移动应用团队——每个团队都以改进他们所做的事情为目标来组建、组织和驱动。

整个公司都在以一种细微的方式不断进步，永不停歇。仅仅变得更好是不够的。我们必须比竞争对手进步得更快，因为我们的竞争对手也都在进步。

所以，这本质上是谁能更快适应的问题——无论是适应今天的市场现实，还是适应你对明天市场的预测。变化的速度和机会的识别——我认为这两点最为重要。

如果你能工作得更快，你就是在加速时间。你开一枪的时间，我可以开两枪。我比你拥有更多的时间。当然，还有识别机会并抓住它。这两件事你必须做好。

史蒂文·巴特利特： 如果你能开两枪，不仅意味着你将获得两个数据点，而且你获得一次成功射击的概率也增加了大约 100%。

达拉·科斯罗萨西： 朝着目标多尝试。就是要不断尝试。

建立持续改进的文化

史蒂文·巴特利特： 你如何建立一种持续改进的文化？因为正如你之前提到的，成功的公司往往会因为胜利而自满。他们喜欢花些时间庆祝——击个掌，然后放松一下。

研究表明，在一项涵盖了许多成功公司的大型荟萃分析中，它们会因损失厌恶而变得厌恶风险。既然现在有东西可失去，它们就会倾向于保护它。

达拉·科斯罗萨西： 我认为，在某种程度上，Uber 的一个好消息是，我们一直是一家憋着一股劲儿的公司。公司创立之初就憋着一股劲儿，为了生存不得不与出租车工会斗争。

后来发生了特拉维斯离开、新 CEO 接任的灾难性事件——那是一段非常、非常艰难的时期。接着我们经历了 COVID-19 疫情，这对公司又是一场灾难，但最终让我们做好了做得更好的准备。

然后有人说我们的 IPO 很艰难，说 Uber 永远不会盈利。而今天，我们取得了巨大的成功。但我们还面临着人工智能和自动驾驶汽车的挑战与机遇。

所以，我一直认为，我们是一家常常被低估的公司。而这恰恰滋养了我们的文化——我们是一家充满渴望的公司。

我确实认为，我们有时在小地方难免会有些自满。但我有一个领导团队，当他们看到自满情绪时，大多数情况下，他们会识别出来并将其清除。这是一个永不满足、永远在驱动的团队。我为此感到自豪。

平衡成功与雄心

史蒂文·巴特利特： 如何平衡享受成功和保持进取心？我的意思是，你已经将这家公司转变为一个高利润的企业。我交谈过的每个人——我们很多共同的朋友——都深情地谈论了你对公司的积极影响。

数据本身就能说明一切。你加入 Uber 时，公司每年亏损 25 到 30 亿美元。现在它每年产生 85 亿美元的自由现金流。

达拉·科斯罗萨西： 去年是 98 亿美元。不过他们在数着呢。

史蒂文·巴特利特： 你在数——98 亿美元。太不可思议了。庆祝吧。放松一下。

达拉·科斯罗萨西： 嗯，你可以庆祝但不必松懈。我们会抓住那些庆祝的时刻。运营一家如此重要的公司很酷。运营一家不断打破纪录的公司也很酷。

我们确实会庆祝那些纪录和里程碑——也许庆祝得还不够。而这又回到了那个问题：你宁愿犯哪种错误？我宁愿犯庆祝得太少、有点过于进取、不断前行的错误。

但成功本身——取得成功几乎本身就是一种庆祝。当你在如此竞争的领域取得成功时，我从中找到了深深的满足感。我想我的团队也是如此。

承担明智的风险

史蒂文·巴特利特： 你如何让团队去承担他们需要承担的风险？你有什么特别的做法吗？你会根据他们尝试的次数来激励他们吗？你是怎么做的？

达拉·科斯罗萨西： 首先，他们总是在快速行动。这就是我们的作风——我们推动。我们在执行方面不断推动公司的节奏。我认为这有帮助。

但我确实和团队讨论过一个机制，那就是承担“明智的风险”。我认为你说得很对——随着公司规模变大、更加成功，它们往往会变得更加厌恶风险。

而这应该恰恰相反，因为当你有 98 亿美元的现金流来缓冲一些错误带来的影响时，你可以承担更多风险，犯更多错误。

因此，在过去两年里，我积极推动团队在风险方面突破界限。不要防守，要进攻。这源于我对团队的挑战，不断地谈论它，有时以身作则展示失败并说明没关系然后继续前进——有时做出那些被认为风险更高的决定。

这种以身作则的方式会让整个公司效仿。

目标设定与公司价值观

史蒂文·巴特利特： 那么，如果我是你某个团队的一员，你是如何考虑目标设定的？

达拉·科斯罗萨西： 所有团队都有不同的业务目标。广告团队每年需要实现由技术驱动的增量广告收入目标，或者提升客户满意度、客户 NPS 等等。

每个团队都有自己的目标，他们围绕这些目标组织、执行，并且会被严格跟踪。这是我们拥有的最佳机制。我只是希望有更好的机制，因为目标设定的艺术本身就成了问题——你设定的是正确的目标吗？它们是否过于雄心勃勃？还是不够雄心勃勃？

有时人们可能会利用系统。所以我们使用它，但我不能说它是完美的。

史蒂文·巴特利特： 那价值观呢？你之前谈到了价值观。很多公司会去开个场外会议，在墙上写一些词——雄心、热情、勇气，等等。你对这种定义价值观的企业习惯怎么看？

达拉·科斯罗萨西： 我们经历过这个流程，第一次失败了，第二次成功了。我刚来 Uber 时，显然大家都认为公司需要进行一次文化重置。所以对我来说，去审视并改变公司文化非常重要。这是一种表态。

我认为，原来的文化中也有一些很酷的东西和想法。例如，有一条价值观是“敢于冒犯”。冒犯的理念就是我们之前讨论过的，我们希望在公司内部互相挑战。

所以，如果我必须“冒犯”你，告诉你一些你不想听的话，我是被允许的，即使这会伤害你，因为真相更重要。所以有时真相往往令人不适，但这没关系。这就是“直言不讳”这个理念的初衷。

但后来发生的情况是，这些价值观有时被武器化了。“直言不讳”的精神本源于“我们希望说出真相”，却变成了某些人做“混蛋”的借口。

所以，价值观本身可以很伟大，也可以很糟糕，这完全取决于你如何践行它们。

重建优步的价值观

我刚加入公司时，我们必须重新制定价值观。我很喜欢杰夫·贝索斯说过的一句话：公司的价值体系在某种程度上是自然形成的——如果你说“你们应该怎样”，那注定会失败，因为公司自有其行事方式。

我们最初采取的方法是众包整个价值体系。我们让公司所有员工投票——“你认为哪些价值观应该成为新优步的一部分？”我们收集了所有反馈，进行编辑整理，最终形成了一份新的价值观清单。

其中有一条价值观是我亲自写的。它完全属于我，那就是：“做正确的事，句号。”这不是众包出来的。就是这样一条。通常对于这些价值观，都会有一个完整的解释。但人们会问：“那么，‘做正确的事，句号’到底是什么意思呢？”你得自己去领悟。

对我来说，这是向整个公司传递一个信息：如果你在优步工作，你就有责任，而我不会告诉你具体该怎么做。运用你自己的判断。我们期望你能运用自己的判断去做正确的事。

有时，什么才是正确的事并不明确——我应该追求我的业务目标吗？我是否应该因为安全问题而妥协业务目标？当然应该。安全永远优先于业务。但我们把这副重担和责任交到了员工手中。

但是，其余那些众包出来的价值观呢？它们很容易被遗忘。就是那种关于激情、雄心、团队合作之类的套话。哪个公司不相信团队合作？饶了我吧。

所以，负责人事的尼基·克里希那穆尔蒂在四五年前推动我重新设定价值观。那时，我觉得自己确实有资格提出自己的观点了。我已经在公司待了一段时间。我们还没有完全完成转型，但我已经是公司的一份子。然后我们提出了一套不同的价值观。

“做正确的事”是唯一从原始清单中保留下来的一条。但现在，例如“主动出击”是我们的核心价值观之一。“主动出击”的理念实际上就是我们的业务——我们帮助人们出行或获取物品，对吧？出行和外卖。所以它和我们做的事情是契合的，这挺有趣的。

但它也是一种态度：我们公司是一个积极主动、锐意进取的集体。我们要有闯劲，我们要不断推动，我们要行动迅速，我们为胜利而战。

还有一条我特别喜欢的：“伟大的头脑，想法各异。”我们提出了一套我认为与众不同的价值观，它们描述了我们作为一家公司的独特之处，并且非常真实地反映了我们的本质。

史蒂文·巴特利特： 尤其是在我们身处这个快速变化的世界里，这种接受失败和实验的态度有多重要？当你听到像雷·库兹韦尔这样的人谈论他对未来的预测时，他说如果你现在10岁，那么到你60岁时，你将在11天里经历相当于过去一年的变化。就是这样一种指数级的加速。

达拉·科斯罗萨西： 加速回报定律。

史蒂文·巴特利特： 是的。在一个正确答案变化如此迅速的世界里，你如何创建一种文化或打造一支团队？

建立拥抱变化的文化

达拉·科斯罗萨西： 我认为关键在于建立一种确实拥抱变化并不断挑战自我的文化。我得承认特拉维斯和创始团队的功劳——有人认为他们做的一切都很糟糕，但事实并非如此。

我们公司的人才标准非常高。我们始终保持高标准，从未妥协。我发现，那些既有天赋又自我驱动的优秀人才，总是在不断探寻真相。

所以单有文化是不够的——你实际上需要找到合适的人加入公司。我认为我们公司确实有一种不服输的劲头，这源于我们开创了一个新行业。

所以我们经历过风雨，我们有一群充满动力、渴望成功并不断寻求变化的人。同时，你还有一位领导者和管理团队在推动公司这样做，并且不会因为有人挑战他们就惩罚对方。我认为这就是你必须调配好的“一锅汤”——文化与人才的结合。

史蒂文·巴特利特： 你是否能想起一些公司做出的、大多数人不会做或认为错误、或不愿冒险的重大决策案例，而这些决策后来被证明对你的成功至关重要？

出租车之赌：违背优步的创立初衷

达拉·科斯罗萨西： 嗯，我认为接下来这个对我们的成功将至关重要。说起来有点意思——出租车现在是优步业务中增长最快的部分之一。

你应该记得，优步最初是以出租车行业的颠覆者身份起家的，构建了这种点对点的共享出行模式。大概五六年前，我们现在的产品负责人萨钦当时致力于开发一项技术，能让出租车公司拥有自己的“小优步”。

最终他加入了优步——谢天谢地——并说：“我们为什么不把这个功能直接集成到优步里呢？为什么不把出租车也接入优步平台呢？”

起初在公司内部，我和一些创始人保持着联系，只因为我希望听取他们的建议——他们创立了一家伟大的公司，我是站在巨人的肩膀上——他们说这是世界上最愚蠢的想法。“你不可能接入出租车。他们恨我们。接单率会惨不忍睹。”

有很多技术上的原因。他们以前尝试过，结果完全失败了。但我想，萨钦在这个行业工作过，加上我有点“无知”，我说：“为什么不试试看呢？”——这种结合让我们开发出了出租车产品。

如今，出租车已成为公司增长最快的业务板块。这完全违背了公司的创立初衷。但现在我希望把世界上每一辆出租车都接入优步。为什么不呢？

史蒂文·巴特利特： 现在又有另一个“外星人”降临到我们中间，那就是人工智能。据我了解，优步从某种程度上来说，一直是由——

达拉·科斯罗萨西： 很大程度上是的，在某种程度上。

史蒂文·巴特利特： 但过去几年，世界在人工智能方面已经发生了改变。该技术的投资和进步出现了巨大的加速。除了优步之外——你之前谈到了你的童年，以及你如何带着一种可能失去一切的偏执成长，因为那是你年轻时经历过的。

你看到这项技术到来，它从根本上对我们所有人都具有颠覆性，包括我这个播客主持人。我做过测试，无论是我的内容还是AI生成的内容，受众留存率相差并不远，所以这有点令人担忧。

你如何看待这样一项颠覆性技术？你如何从宏观上思考它及其对社会的影响？你感到担忧吗？

人工智能、自动驾驶汽车与工作的未来

达拉·科斯罗萨西： 我并不担忧。我不担忧。我本来想说我不是那种性格的人，但也许我就是。我认为我的本能总是向前看。

优步建立在人工智能核心之上。我们的所有定价、所有路线规划、乘客与司机的匹配、配送员是否合并行程（即他们一次接一单一单还是多单）——我们所有的基础系统都由人工智能驱动。我们每天处理4000万次出行。那种级别的调度无法通过经验规则完成。而且，我们必须在纽约的街道上和拉各斯的街道上同样高效地运作。

因此，我们整个公司都建立在小型人工智能模型之上，这些模型针对本地问题进行训练，然后整合在一起。公司的本质就是如此。所以对我们来说，人工智能是一项核心技能。

当然，人工智能也可能把事情搞砸，对吧？因为它不是基于经验法则的。当AI在96%的时间里正常工作，但在4%的时间里出错时，就会出现一些棘手的问题。

作为一家公司，我们对AI固有的不确定性层面感到适应。可以说，我们正全力投身于AI领域。我们不是研究机构，但在应用AI方面，团队正在推动在全公司构建更新的AI体验。

但退一步，从个人角度看，对社会的影响将是巨大的。回想库兹韦尔的加速回报定律——过去社会总能适应这类变革，因为它有时间去适应——而AI，从字面上看，是会思考的。AI将能够在未来10年内取代70%到80%人类能完成的工作。10年时间对社会适应这种影响来说，并不充裕。

那么，AI会比人类更昂贵还是更便宜？谁知道呢？但能力可能会在接下来的10年内覆盖智力工作，而体力工作可能需要15到20年，因为实体AI更难实现。机器人、汽车——资本更密集，耗时更长，必须处理物理世界。因此，社会的变化将是巨大的。

但我的观点是，你无法减缓变革的速度。而且，如果你成为变革的一部分，至少你可以对变革如何影响社会和现实世界有一些发言权。所以对我来说，我选择投身其中。这是一个非常、非常激动人心的时代。

STEVEN BARTLETT：

70%到80%的工作将被AI颠覆——这大致是你刚才所说的。变革的速度意味着许多人将没有新工作可做。我认为这就是问题所在——再培训的挑战。人们说，“哦，AI领域会有工作。”但听着，我有些朋友不能只是……

DARA KHOSROWSHAHI：

社会总是能适应的，对吧？农业曾经占我们劳动力的很大比例。现在不到1%。

STEVEN BARTLETT：

但速度之快——

DARA KHOSROWSHAHI：

是的，我认为这是一个真正的问题。你可以辩称AI将能够对你进行再培训。工作再培训的过程将会改变。所以社会当然会适应。但我确实认为这引发了真正的问题。

STEVEN BARTLETT：

我还没能从采访的AI专家那里得到答案——那就是，那70%或80%的人做什么？因为在我们自己的业务中，我们看到有许多工作以前我们会招聘人手，而AI现在做得非常出色。每一天——真的是每天——我们都在尝试看看新模型，比如Gemini Pro 3之类的，是否能做我们目前手动完成的事情。每天我们都有这些小突破，然后说：“哦，好吧，现在我们不再需要了。”编程是你经常谈论的一大领域，在Uber已经产生了重大颠覆。你的许多程序员现在用AI来——

AI与Uber编程的未来

DARA KHOSROWSHAHI：

是的，我们大约90%的程序员在使用AI。这说起来容易，但其中可能有30%是高级用户。他们在diff数量上显示出明显的差异——diff指的是与上次代码发布不同的代码发布。所以，衡量生产力的一个指标就是你向代码库提交了多少diff。

Uber就是一个庞大的代码库。这就是我们的本质。我们的工程师实际上是公司的建设者。他们制造系统中使用的砖块，同时也是思考系统应如何设计的架构师。

因此，虽然90%的工程师在使用某种AI工具，但其中约有30%的人在使用速度上完全加速。这确实正在以前所未有的方式改变他们的生产力。

最终，我确实认为程序员的工作将越来越多地改变——从实际编写代码，到协调为你编写代码或构建系统的智能体。这更像是一种协调工作，而非手动编写工作。但工作仍将存在。

我的态度是，如果我的普通工程师效率提高25%——我们还没达到，但我们会达到——我会雇佣更多工程师，因为我想更快地前进。仍有许多未解决的问题。

但我可以想象，也许五年后，随着工程师生产力越来越高，我可能不会决定增加工程人员数量。因为到那时，与其增加一名工程师，不如增加智能体并从英伟达购买更多GPU。那可能是未来的投资。我们拭目以待。

STEVEN BARTLETT：

考虑到线性和指数增长——如果我们想象改进的速度——在我脑海中，难道不会有那么一天，你作为CEO，或者你和执行团队，可以告诉智能体你想要构建什么？你可以向它展示战略，理论上——我想不出这怎么可能不会实现——智能体就会构建。实际上，也许它们甚至不需要你设定战略。也许。

但理论上，如果你想象智能的任何改进速度，也许在某个时刻，它们会说：“听着，这里有一个更好的战略，Dara。”

DARA KHOSROWSHAHI：

我的一位团队成员告诉我，一些团队构建了一个“Dara AI”，这样他们基本上会向Dara AI做演示，作为向我做演示的准备。因为当事情提交给我时，已经有过准备会议，幻灯片也已经精心打磨。所以他们用Dara AI来调整准备工作。

STEVEN BARTLETT：

你担心他们可能会向董事会展示Dara AI吗？

DARA KHOSROWSHAHI：

我当时说：“我能看看Dara AI的代码吗？”Kira说：“不，我们不会给你看。”

STEVEN BARTLETT：

但我说的是否有可证伪之处——关于在不太遥远的未来，如果我们想象指数增长——

实时学习：缺失的一环

DARA KHOSROWSHAHI：

我认为AI仍然缺失人类和其他生物所拥有的实时学习能力。想想看，你和我正在从这次对话中学习，也许你的行为会因为在这里学到的东西而改变0.1%。

大多数大型AI模型的构建方式是：基于你试图驱动的技能集捕获大量数据，预训练模型，将其放入现实世界，然后根据来自世界的反馈对模型进行一些后训练。当模型发布时，它就发布了。模型学习的方式是3.5变成3.8——但3.5并没有学习。工程师出去构建了一个新模型3.8，可能包含了3.5的元素。所以AI智能体并不是实时学习的。

现在，我们做的很多事情是围绕基础模型构建，引入来自现实世界的信号，并利用基础模型的技能来完成好工作。所以你可以——

STEVEN BARTLETT：

是的，后训练。我是在后训练。

DARA KHOSROWSHAHI：

没错。所以我们是在后训练，但作为人类，我们是实时学习的。当模型能够实时学习时——我认为，那就是我会说“是的，我们都可以被取代”的时候。但到目前为止，我还没见过能够实时学习的模型。

自动驾驶汽车与900万司机

STEVEN BARTLETT：

AI颠覆的真正领域之一是自动驾驶汽车。在我们开始录制之前，我说过我在洛杉矶有一辆特斯拉，在那里我居住，我可以上车、按一个按钮，然后开车两个半小时到约书亚树国家公园，无需触摸方向盘或踏板，这令人震惊。现在，驾驶，我认为是世界上最大的职业之一。

DARA KHOSROWSHAHI：

我们平台上有950万司机和快递员。我们是全球最大的灵活工作组织者。放眼全球，我认为第二大劳动群体是中国人民解放军。这是一个我们组织起来的庞大队伍。

STEVEN BARTLETT：

从统计数据来看，特斯拉自动驾驶发生的事故比人类驾驶要少。所以让我的车自己开比我自己开更安全。这是真的，对吧？目前的自动驾驶确实更安全吗？

DARA KHOSROWSHAHI：

是真的。Waymo 自动驾驶更安全。现在你作为人类，是特斯拉的后备力量。我也有一辆特斯拉，偶尔它会退出自动驾驶模式，需要我接管。所以，并不一定是纯粹的自动驾驶系统比人类强，但毫无疑问，有“人类备份”的自动驾驶系统肯定比纯粹的人类驾驶更好。

STEVEN BARTLETT：

而且我们距离实现完全的自动驾驶应该不远了——

DARA KHOSROWSHAHI：

Waymo 已经做到了，对吧？你住在洛杉矶，那里有 Waymo。我们在奥斯汀和亚特兰大也与他们合作。普遍认为，Waymo 的驾驶安全性高于人类。未来全球的自动驾驶汽车都会如此。

全球每年有100万人死于驾驶事故。在美国，每年有35,000到40,000人死于交通事故。所以，只要这些自动驾驶系统和驾驶者能够比人类做得更好——随着时间的推移，他们会的——就能实实在在地挽救生命。

STEVEN BARTLETT：

你们平台上的那900万司机可能会失业。可以想象得到。这关乎如何诚实地面对现状。

DARA KHOSROWSHAHI：

是的，我认为这同样也涉及到实体AI。所以你可以想象，20年后，那900万可能会变成2000万自动驾驶汽车。也许吧。但我们从现在到那时之间还有时间，部分原因是我们并非在虚拟世界中运营——我们是在实体世界运营。你需要完善法规、制造车辆、构建传感器阵列、模型也需要达到要求。所以，从现在到那时之间还有时间。

但你可以想象，我们的大部分出行将由某种机器人来完成。可能不是10年后，但15到20年后，我们将开始实现这一点。

STEVEN BARTLETT：

那900万人做什么？

DARA KHOSROWSHAHI：

我不知道。我们正在扩展平台上可提供的工作种类，部分原因正是出于此。我们过去只有驾驶工作——现在还有配送、采购等工作。我认为，距离出现AI采购员还需要一些时间。

实际上，我们现在有一个名为“Uber AI Solutions”的团队，允许人们在手机上训练AI代理和AI模型，进行各种基于知识的工作，以扩展我们在平台上为人类提供的工作种类，并给他们不同的赚钱机会。所以，我们正在扩展平台。

那么问题是，平台有多少部分会被自动化？以及，我们平台扩展到其他类型工作的速度，与自动化的速度相比如何？我无法告诉你哪个会更快。

STEVEN BARTLETT：

不过平心而论，在AI世界里，失业率似乎确实会显著增加——尤其是如果我们想象这种持续的改进速度。我只是无法——

DARA KHOSROWSHAHI：

你可能会这么想。除非，再次回顾历史，社会上总会涌现出新的工作种类。

STEVEN BARTLETT：

知识型工作，体力工作。

DARA KHOSROWSHAHI：

是的。

STEVEN BARTLETT：

我的意思是，现在我们两者都颠覆了。

AI颠覆带来的人力成本

DARA KHOSROWSHAHI：

这就是问题所在，我确实认为社会再培训的能力、人类自我再培训的能力是一个真正的问题。AI将成为其中一部分。但时机——它的发展速度会有多快？这是一个真正的问号。我认为你说得完全正确。我不认为这会在未来五年内成为一个大问题，但五年以后，它将成为整个社会越来越重要的议题。

STEVEN BARTLETT：

这很有趣，因为我在想，把你父亲的经历——来到美国，失去所有，失去工作，意义和目的的丧失对他至关重要——结合起来看。我能从你脸上看出来——我解读到的是，他为此挣扎过，就像任何一个养家糊口的人一样，挣扎于随之而来的意义丧失。因为工作不仅仅是关于金钱。它们给你一种价值感。

有趣的是，我多年前读过一个研究，说当他们查看自杀遗书时，特别是男性的——我记得是一个澳大利亚的研究——其中的情感是关于感觉没有价值——

DARA KHOSROWSHAHI：

是的。对于——

STEVEN BARTLETT：

——对于你的家庭。

DARA KHOSROWSHAHI：

是的。

STEVEN BARTLETT：

极端的情况是，“我认为现在没有我，我的家人实际上会过得更好。”我想，这可能和我们谈论的岗位流失问题相邻——那就是，在一个机器已经颠覆了我们的智力和体力的世界里，我们将在哪里找到自己的意义？

DARA KHOSROWSHAHI：

每一项全民基本收入测试都失败了。你从人们那里听到的答案是，“嗯，机器人会做所有的工作。它们会创造效用，所以我们的工作不必创造效用。人们只需要有钱。”但这恰恰印证了你所说的——他们进行的每一项测试，不是20项，而是进行过几项测试，让特定人群获得收入，而相似的另一群人不获得。每一次，那些获得收入的人在结果方面都表现得更差。

我们不知道确切的原因，但我认为这与你所说的有关——迫使某人工作的市场力量创造了一种自我价值的感知。大多数人，如果他们被驱使去成功，就会成功。而随着他们成功，会伴随一种非常深刻且重要的感觉：“我正在创造价值。我在供养我的家庭。我正在创造这件不可思议的艺术品。”无论那价值对你是什么，无论那意义来自哪里——“我是一位了不起的父母”——正是这种价值让人们坚持下去。我不认为政府向社会撒钱会有什么帮助。

STEVEN BARTLETT：

但听到你对这个问题的看法令人耳目一新，因为很多时候你在媒体上听到CEO们只是说，“会没事的。每个人都得想办法解决。”我认为这实在是太——

DARA KHOSROWSHAHI：

从历史上看，我们确实解决了问题，所以他们也许是对的。但你必须问，他们是否在告诉你真实情况。

STEVEN BARTLETT：

是的。这有点像我想到的——我有时会听到一些私下谈话，而我听到的那些谈话涉及他们预期将发生的巨大颠覆。然后当我在CNBC或达沃斯看到他们时，他们却说，“我们会没事的，我们会找到解决办法的。”我理解其中的动机，因为如果他们开始敲响警钟，可能会损害他们自己创新、融资等事情的机会。但我认为你处于一个折中的位置——作为Uber的CEO，你必须追求机会和技术。但另一方面，也要诚实地说，“听着，将会出现巨大的颠覆，我也不知道答案。”

达拉·霍斯罗沙希： 我记得有一次CNBC的主持人——我们做过一次采访，之后她说，“我真的很喜欢你。你确实回答了我的问题。”我心里在想，我难道不应该回答吗？

公关培训总是说——如果你遇到一个不好的问题，不要回答问题，只需转向其他话题。对我来说，我已经对自己发过誓——诺亚就在上面，事后可能会杀了我——我会回答问题。我不会耍花招。

主持人心知肚明，观众也心知肚明。所以我会回答问题。如果是个糟糕的问题，我会应付过去。

史蒂文·巴特利特： 实际上我并不喜欢采访CEO。

这很有趣，因为播客的名字就是关于CEO的。因为演员——

达拉·霍斯罗沙希： CEO。是的。我来之前查了一下——我想，我要看看CEO们，结果没那么多CEO。

史蒂文·巴特利特： 好吧，如果我看看你的日程，我会发现什么？我可能会发现你在应对做父亲的职责。

你的心理学家可能会发现一些关于你健康的事情。我看得出你是去健身房的人，我认为这一切都是相互关联的。

我认为，要成为一位卓越的CEO，你可能经常思考你的过去、你的童年、你的健康，以及如何优化。老实说，你不能20年都做这样的播客，每天重复同样的事情。

你需要智力上的刺激。我想，你和我都是多面性的生物。所以这就是为什么它演变了。

达拉·霍斯罗沙希： 直到我们变成AI。

史蒂文·巴特利特： 直到我们变成AI。是的。

就此结束——从AI和AV的角度，我们能做什么？是政府的责任吗？还是集体行动？

前路：自动驾驶与社会

达拉·霍斯罗沙希： 我认为我们谈论不够的一点是，AI可以成为一股向善的力量。以自动驾驶汽车为例——这些司机将比人类更安全。

我们可以将35,000起死亡事故减少到3,000起。我也认为AV会降低交通成本。我们目标的一个重要部分是让按需交通对每个人都可用。

我交谈过的一位人士提到，Uber如何改变了她母亲的生活——她的母亲现在可以出行，没有Uber就做不到。我们希望更多人拥有这种体验。

所以我认为重要的是要认识到，如果基本交通变得更安全和更便宜——回到杰文斯悖论——这对社会是件好事。我不认为答案是试图放慢变革的步伐。

因为如果我们在谈论西方，中国不会放慢。所以我认为你必须拥抱它。

我认为像这样的讨论很重要。我认为你寻找谈论这个话题的技术领袖。例如，Anthropic的Dario在谈论它——让一些人恼火——但我认为他进行了很好的讨论。

我也认为，社会武装自己以大规模重新培训大量人群，这不是我看到人们投资的技能。我不认为这是我们任何国家的核心能力。如果我能指出一件事，那就是——重新培训机制。

史蒂文·巴特利特： 你有四个孩子。

达拉·霍斯罗沙希： 是的。

史蒂文·巴特利特： 他们来找你说，“爸爸，听着——AI、机器人技术——给我的未来一些建议。我应该做什么？”

达拉·霍斯罗沙希： 努力工作，你会没事的。努力工作。现在，AI理论上可以比你更努力，但我给年轻人的一个建议是：不要计划。

我今天走到这一步，没有计划任何事情。当我是一名投资银行家时，我没有梦想成为CEO。我发现，那些有太多职业计划、对自己在做什么有太多清晰认识的人，失去了他们的好奇心。

人类寻找积极信号——无论你喜欢与否，每当有人同意你，你会感觉好一点。每当收到与你先入为主观念相反的信号，你要么忽略它，要么想，“好吧，我要接受它，”但这是不愉快的。

在职业规划方面，计划太清晰的人寻找符合计划的信号——“我要在这个日期前成为副总裁，我要在这个日期前赚X金额的钱。”他们不环顾四周，没有好奇心，不寻找可以改变他们生活的信号。

所以我告诉一些人的是：在你出去试图改变世界之前，先让世界改变你。接受输入。如果你因为朝着一个方向前进而戴上眼罩，你就不会接受来自世界的所有刺激。

我看到的一个不变之处是，好人就是好人。我从未见过一个人在工作或职业生涯中成功而不努力工作的。我猜——我不知道你怎么样——你有点意外地走到今天这一步。

人们说，“嗯，你运气好。”我非常幸运能在这里。我有很多时刻。有些人会说我很利用了这个运气。但在某种程度上，我能够利用这个运气是因为——

史蒂文·巴特利特： ——你开放。保持开放。

Daniel Ek的建议与加入Uber的决定

你从Expedia跳到Uber，部分得益于我们共同的朋友、Spotify创始人Daniel Ek给你的建议。他其实刚刚给我发了短信——我发短信给他说，“嘿，你能给我一个问题问Dara吗？”但他说他正在忙——

达拉·霍斯罗沙希： 我们在谈话时他发短信？

史蒂文·巴特利特： 不，就在我进来之前。我刚看了。他回短信说他正在收益电话会议上。没关系。但他说，“采访好运。”

Daniel Ek对你说了什么，帮助你决定去Uber？

达拉·霍斯罗沙希： 是他推荐我的。我想我是被猎头联系的，他把我推荐给了那个猎头。我实际上在艾伦公司会议——一天晚上我们在喝酒，他问我，“猎头有没有就这个Uber职位联系你？”

当时，Uber是一场灾难。绝对是一场灾难。每个人都在读相关报道。我在Expedia，我刚拿到这个美妙的合同——正如你开头提到的——所以我打算留下。我喜欢为Barry工作。这是我一生中最好的职业伙伴关系。我说，“我当然不会去。我对在Expedia的工作非常满意。”

Daniel看着我——他有一双冰冷的斯堪的纳维亚眼睛——他说，“Dara，从什么时候开始生活是为了快乐？是为了产生影响。Uber是一家伟大的公司，你可以对那家公司产生影响。你必须做这件事。”

所以第二天，我打电话给猎头——我之前拒绝了，我说不感兴趣——我说，“我们谈谈吧。” Daniel是那个让我开放的人。

史蒂文·巴特利特： 你父亲——他给了你建议？

达拉·霍斯罗沙希： 我和我父亲谈了，他让事情简单化。他说，“Dada，当一个动词公司让你运营它时，你只需要说是。”我认为这是个好建议。

最终，我认为来Uber的人会留在Uber。他们因为挑战而来，但因为影响而留下。我们正在建设一家对世界重要的公司。对我来说，我可以来并对一家有影响力的公司产生影响——所以为什么不呢？

史蒂文·巴特利特： 当他说“动词公司”时，他指的是出租车或交通类别的每个人都用Uber作为动词，即使他们在谈论竞争对手。

达拉·霍斯罗沙希： 完全正确。

结束问题

史蒂文·巴特利特： 在每个行业，总有一家公司。我们这里有一个结束传统，上一位嘉宾留下一个问题给下一位嘉宾，不知道留给谁。

留给你的问题是：如果时间能倒流，你今天可以进行但不再能进行的一次对话是什么？

从未有过的对话

达拉·霍斯罗沙希： 那是我和我父亲的对话。我告诉过你我从旧金山来到纽约，是因为我父亲年纪很大，正在丧失心智能力。我很高兴我回来并和他共度时光。

但最后那些时候，我和他在一起时，那已经不是真正的他了。我希望我能和他谈谈他的经历、他的年轻时代、建设事物的兴奋，以及后来的损失。

我对他的情感中毫无疑问包含着爱，但我们也未曾有过那种深刻的对话——那种我希望能与我的孩子们进行的对话。这就是我很想拥有的一次对话。

时光无法倒流，这正是人生的悲剧之一。但这也是人生的美好之处：有些错误一旦犯下便永远无法弥补。

然而，通过与朋友真诚交流、建立深层连接——不仅是与妻子和孩子，也包括与同事建立真实的关系——这些真诚的对话与连接，正是我弥补与父亲未竟对话的方式。

史蒂文·巴特利特： 达拉，谢谢。

达拉·霍斯罗沙希： 非常感谢，我很感激。

史蒂文·巴特利特： 你在很多方面都给了我极大的启发，特别是在为这次对话做准备、深入研究你的经历之后。

因为能在不同领域持续取得成功、构建如此罕见的技能组合——从投资到首席财务官，再成功转型为首席执行官——并多次应对转型时刻，为所有创业者提供了应对转型的思考框架，这样的领导者实属罕见。

我从你身上学到的重要品质之一就是坦诚。

达拉·霍斯罗沙希： 是的。坦诚具有强大的力量。说实话，这个品质是我从妻子身上学到的。她常说：人就是人，无论地位高低——都要吃饭睡觉。她对待生命中每个人的态度始终如一。

史蒂文·巴特利特： 就像你父亲一样。

达拉·霍斯罗沙希： 没错。她让我明白——坦诚具有无比的力量。

史蒂文·巴特利特： 非常感谢。

达拉·霍斯罗沙希： 不客气。

史蒂文·巴特利特： 你带来了不可思议的启发。

达拉·霍斯罗沙希： 谢谢，我很荣幸。